Vízia zmien v daňovej správe

Daňová reforma v Slovenskej republike sa v roku 2004 predstavila zmenou legislatívy a radikálnou korekciou dane z príjmov (19-percentná sadzba dane) a dane z pridanej hodnoty (z dvoch pásiem len jednopásmová 19-percentná). Okrem legislatívnej zmeny však dozrel čas aj na zefektívnenie doterajšej organizácie a riadiaceho modelu daňovej správy SR.
Analýzy procesov ukazujú -- že z hľadiska siete daňových orgánov -- je súčasný počet ôsmich pracovísk Daňového riaditeľstva SR a 102 daňových úradov nevyhovujúci, systém je veľmi nepružný, drahý a neefektívny a neflexibilne riaditeľný. Chýba akčnosť a koordinácia kontroly s častejšími zmenami dynamického nasadenia jednotlivých kontrolórov aj v iných regiónoch ako je ich miestna príslušnosť. Nerovnorodá štruktúra (napr. najmenšie daňové úrady majú menej ako 20 pracovníkov, najväčšie vyše 200 pracovníkov!) a vysoký počet daňových úradov sťažujú a zdražujú riadenie daňovej správy. Modely a skúsenosti v moderných krajinách Európskej únie jednoznačne potvrdzujú trend smerujúci k menšiemu počtu daňových úradov s vyšším počtom pracovníkov, v priemere minimálne vyše 200 pracovníkov. Hraničná efektívnosť je vyše 50 pracovníkov, pričom v SR je viac ako polovica daňových úradov s počtom pracovníkov nižším ako 50.
Najväčšou bariérou na vykonanie produktívnej zmeny k zefektívneniu sa javí platný zákon o daňových orgánoch a predpokladaná politická nevôľa poslancov byť ústretoví k zmene nepružného riadiaceho modelu na pružnejší.
Technické diskusie okolo konečnej podoby návrhu modelu ešte nie sú ukončené. Ale ak vychádzame zo skúseností podobne veľkých geografických celkov ako je SR (napr. príklad z Maďarska alebo z Holandska), tak lepším modelom by bola zrejme orientácia na dvojúrovňový model riadenia (t. j. zrušiť medzičlánok -- pracoviská Daňového riaditeľstva SR) so sieťou niekoľkých (napr. deviatich podľa regiónov alebo 40 podľa bývalých okresov) veľkých daňových úradov s vyšším počtom pracovníkov.
Riziko spočíva v politickej priechodnosti, možnostiach daňového informačného systémy, nedostatku súčasných pracovných kapacít na zmeny a ostatných potenciálnych mechanizmoch brzdiacich zmeny.
Efekty by mali pozostávať z úspory nákladov na daňovú správu (napr. redukciou počtu predstavených), posilnenia kontroly a exekúcie vnútornou reorganizáciou kapacít, a s tým súvisiacich fixných nákladov budov a techniky, lepšej riaditeľnosti, rýchlejšej implementácie potrebných stratégií a oveľa vyššej pružnosti a flexibilnosti systému daňových orgánov. Splnili by sa požiadavky MMF a EÚ posilniť kontrolu a exekúcie a oddeliť výkon kontroly a exekúcií od správy.
Dnešný stav nevyhovuje. Interný reinžiniering procesov je nutný ako prvý krok. Určité procesné analýzy sa už vykonali a podrobili benchmarkingu a komparácii so štandardom vo vyspelej Európe. Podľa strategického plánu Daňového riaditeľstva SR by do konca mája mal prebehnúť aj externý organizačno-riadiaci audit. V legislatívnom pláne vlády na tento rok je novela alebo úplná zmena zastaraného zákona o daňových orgánoch už zaradená. Veľa bude závisieť od toho, ako sa k tejto horúcej téme na ozdravenie verejných financií postaví vláda a parlament.