Banka ČSOB sa na Slovensku začiatkom roka osamostatnila. Aké boli dôvody na tento krok?

Dôvody boli v zásade tri. ČSOB existuje na Slovensku od roku 1965. Fungovala ako pobočka zahraničnej banky. Do roku 1999 bola zameraná na korporátny bankový biznis, financovanie zahraničného obchodu. Od tohto roku, kedy banku, a teda aj jej slovenskú časť kúpila KBC, sa rozvíjal retail, teda bankovníctvo pre fyzické osoby. V tejto súvislosti vznikla ambícia mať univerzálnu banku so všetkými službami. Univerzálne banky s univerzálnou licenciou na všetky bankové služby väčšinou pôsobia ako kompetentné akciové spoločnosti. Dnes sú väčšinou zakladané pobočky zahraničných bánk vtedy, keď ide o určitý vymedzený monoproduktový záber napríklad na potreby korporátneho biznisu, určitý vymedzený segment, ako sú splátkové spoločnosti, alebo privátne bankovníctvo. To sú typické oblasti, kedy sa zvykne ísť cestou zahraničnej licencie a formou pobočky. Je to určitý imidžový problém, ktorý sa vyriešil.
Druhá oblasť je súlad medzi faktickými a legislatívnymi kompetenciami. KBC uplatňuje model - v každej krajine plnohodnotný manažment. Túto kompetenciu sme dostali už predtým. Mali sme rozhodovacie právomoci rozhodovať o väčšine dôležitých vecí, nie však o všetkých. To však nebolo v súlade s našimi legislatívnymi zodpovednosťami, pretože za naše rozhodnutia na Slovensku nieslo zodpovednosť české predstavenstvo, čo nebolo dlhodobo možné.

Tretí a najdôležitejší dôvod bol, že slovenský bankový trh je vysoko konkurenčný. Vyžaduje si vysokú akcieschopnosť, rozhodovanie na mieste, plnohodnotné nasadenie a plnohodnotnú zodpovednosť lokálneho manažmentu. To sa dá iba vtedy, keď má manažment všetky kompetencie, vrátane legislatívnych, a uvedomuje si zodpovednosť za to, aké rozhodnutia prijíma. Nemôže ich prijímať lokálne a navyše ich presadzovať v inej krajine a u materskej firmy v Belgicku. Toto boli hlavné dôvody, prečo došlo k založeniu. Treba to vidieť aj v kontexte, že Slovensko je súčasťou trhu strednej Európy, ktorý je v KBC považovaný za druhý domáci trh. KBC má stratégiu mať dva hlavné trhy, teda v Belgicku a strednej Európe.

Myšlienka odluky vzišla z Belgicka, alebo od vás?
Bolo to obojstranné. Došlo k vzácnej zhode v čase aj obsahu, práve keď sme presadzovali veľmi ambicióznu expanzívnu stratégiu. Vtedy sa v KBC začalo hovoriť o strednej Európe ako druhom domácom trhu. Prijalo sa rozhodnutie, že v každej krajine musí byť transparentný, jednoznačný a plnohodnotný manažment a každá krajina bude na rovnakej úrovni. V tom čase sme sa my dožadovali väčších kompetencií a zodpovednosti. Tieto dve veci sa stretli.

Dá sa to považovať aj za prejav dôvery z belgickej strany?
Určite áno. Na základe výsledkov z posledných troch rokov sme si získali dôveru belgického topmanažmentu a akcionárov, ktorí usúdili, že Slovensko je schopné riadiť banku bez dohľadu pražských kolegov. Vnímam to naozaj ako potvrdenie dôvery. KBC je špecifická tým, že je vlastnená 25 veľkými priemyselnými rodinami, ktoré majú hlavné slovo v riadení. Už niekoľko generácií vlastnia a riadia banku. Máme teda voľnejšie ruky v tom, že môžeme robiť dlhodobejšiu stratégiu a nemusíme sa orientovať príliš na jedno- až trojročné výsledky. Môžeme na trh prinášať aj dlhodobejšie projekty, ako je napríklad dôchodková správcovská spoločnosť, kde je návratnosť až tridsať rokov. Môžeme si dovoliť niesť niekoľko rokov stratu.

Má česká strana v súčasnosti ešte nejaký vplyv na činnosť banky?
Žiaden. Aj keď je vidieť, že akcionári sú rozdelení na českých a belgických a väčšinu akcií vlastí česká strana, reálne sto percent akcionárskych práv je v rukách KBC, pretože došlo k podpísaniu zmluvy o prevode akcionárskych práv do rúk KBC. Jedna z podmienok bolo jednoznačné, transparentné riadenie. Doterajšie riadenie z dvoch miest, z Belgicka a z Prahy, prinášalo nejasnosti.

Ako sa zmenil vzťah s belgickou KBC? Môže dôjsť k lepšiemu prevodu skúseností?
V tomto smere nevidím nejakú zásadnú zmenu. Už v minulosti nastal takýto prenos. Dlhší čas pracuje v kľúčových oblastiach na Slovensku viac Belgičanov z KBC a prenos know-how je nastavený. Je to práve v určitých oblastiach, ktoré na slovenskom trhu neboli a v Belgicku sú odskúšané. Napríklad koncept bankopoisťovníctva, ktorý je základnou kostrou našej obchodnej politiky. Druhou oblasťou je privátne bankovníctvo. Naši ľudia chodia na školenia do privátnej banky vo Švajčiarsku. Ďalšou oblasťou sú výnimočné produkty v podielových fondoch. Sme jednotka v garantovaných fondoch, boli sme prví, ktorí priniesli na trh zaistené fondy, pretože KBC v podielových fondoch znamená špičku a v Belgicku majú vyše 30-percentný podiel na trhu. Podielové fondy predávajú veľmi úspešne aj v Číne.

Môžu zmeny ešte nejakým spôsobom pokračovať napríklad rebrandingom alebo zmenou loga?
Zatiaľ sme sa rozhodli názov nemeniť. Došlo iba k zmene z českého názvu na slovenský, aby sme zachovali logo a značku ČSOB. Do budúcnosti však skúmame možnosť prechodu na značku KBC, nevylučujem to.

Ako sa osamostatnenie dotkne klientov?
Klientov by sa zmena nemala dotknúť, aspoň nie negatívne. Zmena bude mať pozitívny efekt v tom, že slovenský manažment má väčšiu akcieschopnosť a do budúcnosti bude mať voľnejšie ruky. Tým pádom môžeme prinášať zlepšenie služieb. Nedá sa to však kvantifikovať?

Ako prijali zmenu zamestnanci banky, dôjde k zmene ich počtu?
Nie, počet zamestnancov meniť nebudeme. Museli sme prijať iba niekoľko desiatok ľudí, z dôvodu nutného vybudovania niektorých oblastí, ktoré boli doteraz riadené z Prahy.
Ľudia túto zmenu očakávali už dlhší čas. Väčšina ľudí to prijala ako výzvu a šancu dokázať, že sú dobrí. Všetko je na ich pleciach. Vidím tu paralelu s rozdelením republiky. Dlho sa diskutovalo, prečo sa Česko-Slovensko rozdeľuje, keď sa všetci naokolo spájajú. Túto metaforu je možné použiť aj na ČSOB. Najprv sa treba rozdeliť, aby bolo jasné hospodárenie, aby sa rozhodovalo o lokálnych veciach lokálne, aby si manažment niesol zodpovednosť. Až potom môžu vstúpiť do vyššieho celku na báze partnerstva a inej kvality vzťahov. Rozdelili sme sa na dve časti, ale stali sme sa zároveň súčasťou divízie strednej Európy, to znamená, že oveľa viac spolupracujeme ako doteraz. Ale na báze partnerstva. Nastáva oveľa lepšia úroveň spolupráce.

Kde je miesto banky ČSOB na Slovensku?
Historicky banke patri štvrté miesto na trhu. Toto miesto si chceme udržať napriek okolitým fúziám jednotlivých bánk. Chceme si nielen bilančnou sumou, ale aj vo veľkosti vkladov a úverov získať a udržať štvrtú pozíciu.
Druhý ukazovateľ, ktorý sledujeme, je podiel na trhu, v ktorom chceme dosiahnuť desať percent do roku 2010. Momentálne sa nachádzame v okolí ôsmich percent. Podarilo sa nám narásť o dve percentá za posledné dva roky, takže na nasledujúce dva roky máme cieľ narásť o ďalšie dve percentá.

Ktoré banky vnímate ako reálnu konkurenciu?
Všetky tie, ktoré sú na trhu. Niektoré sú viac, niektoré menej podobné z hľadiska cieľovej skupiny, alebo vnímania značky. Konkurenti sú skôr tí, ktorí majú k nám bližšie aj veľkosťou.

Na ktorú časť trhu sa zameriavate a chcete zameriavať do budúcnosti?
ČSOB bola vždy korporátna banka pre zahraničný obchod a toto miesto nemienime vôbec opustiť. Chceme byť silní v úveroch, cash manažmente a v iných produktoch pre korporátnu klientelu, veľké aj menšie firmy. Dôraz v najbližších rokoch budeme dávať na retail a malé a stredné podniky. To je stratégia, ktorá začala v tomto storočí. Ďalšou oblasťou bude privátne bankovníctvo. Sústrediť sa tiež budeme na prepojenie bankových produktov pre retail s poisťovníctvom.

Aký vplyv na výsledky banky bude mať zavedenie eura?
Krátkodobo to bude znamenať výpadok istej časti zisku, ktorý tvoríme pri obchodovaní eura a koruny. Bude to výpadok v tomto a budúcom roku. Medzitým pracujeme na tom, aby sme rozvíjali iné typy obchodov, ktoré ho nahradia. Nenahradia ho však naplno. Výpadok však nahradí to, že po vstupe do eurozóny dôjde k oveľa vyššiemu rastu ekonomiky. Nemám na mysli nominálny rast, ale vysoký rast bude žiť dlhšie práve vďaka vstupu do eurozóny. Verím, že vstup do eurozóny znamená pre slovenskú ekonomiku ďalšiu injekciu, ďalšie zahraničné investície a uvoľnenie zahraničného obchodu. To všetko rozpumpuje ekonomiku a banka bude mať ďalšie príjmy, pretože výsledky bánk kopírujú výsledky firiem.

Bude si musieť banka nahrádzať výpadky príjmov, alebo sa spoliehate iba na to, že ekonomika bude vďaka euru rásť?
Čiastočne nahradíme výpadok inými typmi produktov a obchodov. Pracujú na tom aj iné banky. Nenahradí to však naplno výpadok z obchodovania eura a koruny. Z dlhodobého hľadiska sa však výpadok vráti prirodzeným rastom biznisu.

Viete výpadok odhadnúť?
Máme urobené kalkulácie. Nedá sa to však presne odhadnúť. Rádovo sa výpadky môžu pohybovať v stovkách miliónov podľa veľkosti banky a veľkosti obchodov medzi korunou a eurom.

Majú klienti záujem o informácie o eure? Spolupracujete v tejto oblasti so svojou firemnou klientelou?
Máme pripravený profesionálny komunikačný plán pre firmy a aj pre retailovú klientelu. Máme špeciálnu časť našej internetovej stránky venovanú euru, kde klienti môžu získať základné informácie a máme pripravenú aj individuálnu komunikáciu v tom čase, keď budú nastupovať jednotlivé fázy implementácie v predpríprave aj potom.

Je banka opatrnejšie pri poskytovaní hypotekárnych úverov v súvislosti so súčasnou situáciou na úverových trhoch?
Nie je jednoznačná súvislosť medzi situáciou v Spojených štátoch a poskytovaním hypotekárnych úverov na Slovensku. Dopyt na Slovensku, typ klientov, ktorým sa dávajú hypotekárne úvery, nástroje, ktoré sa používajú na refinancovanie, sú úplne rozdielne oproti trhu v Spojených štátoch. Náš trh je oveľa bezpečnejší a vôbec sa neobávam nejakých dosahov. Preto nepristupujeme k reštriktívnejšej politike z dôvodu situácie v Spojených štátoch. K zmene skôr dochádza v cenovej politike na medzibankových trhoch, z dôvodu zníženia likvidity v bankovom sektore v západnej Európe. To znamená, že banky, ktoré sú odkázané na refinancovanie, na medzinárodných trhoch môžu mať problémy s cenou, lebo získajú peniaze za vyššie marže. To môže mať dosah na ich cenovú politiku. Na Slovensku banky, ktoré sú schopné sa financovať lokálne, alebo majú dostatok depozitov, problém nemajú. K zmenám sadzieb teda v zásade nedochádza, aj keď je možné očakávať mierne zvýšenie celkového apetítu bánk alebo pozerania sa na možné scenáre do budúcnosti. Skôr tam vidím určitý psychologický efekt z hľadiska riadenia rizika, mierneho zvyšovania rizikových marží, ktoré budú trocha opatrnejšie nazerať na túto situáciu.

Môže sa akciová kríza dotknúť investovania v podielových fondoch alebo odporúčania banky pri ich kúpe?
My od začiatku veľmi precízne odporúčame klientom, do čoho môžu a do čoho nemôžu investovať. Sme prvá banka na Slovensku, ktorá zaviedla kritériá Mifid, teda pravidlá riadenia pri predaji týchto nástrojov investovania. Znamená to predávať klientovi iba tie produkty, ktoré sú vhodné preňho z hľadiska investičného rizika. Neponúkame akciové fondy tým ľuďom, ktorí majú nižšie príjmy, alebo sú citliví na riziko. Kríza sa už dotkla podielových fondov, ktoré majú zainvestované do akcií. Tieto hodnoty idú krátkodobo dole. Do akcií však odporúčame investovať iba pri dlhodobom zámere, kedy sa krátkodobé výkyvy vyrovnávajú. Keď majú klienti konzervatívny profil, odporúčame skôr investovať do garantovaných fondov, kde je výnos veľmi rozumný a klient neprichádza o istinu.

Ako hodnotíte reguláciu Mifid a jej prínos pre klienta?
Zobrali sme to nie ako legislatívnu príťaž, ale ako príležitosť správať sa fér ku klientovi. Predchádza to situáciám, kedy sa klientovi predá produkt a neskôr, keď nastane istá situácia, sa môže cítiť podvedený. Mifid je ideálny nástroj na to, aby sa takéto niečo nestalo.

Ako vnímate snahu súčasnej vlády siahať na zisky bánk a robiť zmeny v druhom pilieri?
Upravilo sa zdaňovanie odpisovania opravných položiek. Myslím si, že po prvých nedorozumeniach a návrhoch, ktoré neboli celkom v poriadku, došlo nakoniec k racionálnemu záveru a súčasný stav je správne nastavený. Samozrejme, každá zmena, ktorá má finančný dosah, je súkromným investorom vnímaná negatívne. Keď sa na to však pozeráte objektívne, je tento stav založený na racionálnych argumentoch.
Čo sa týka zasahovania do druhého piliera, tam to tak pozitívne nehodnotím. Sú to dlhodobé projekty, kde akcionári investujú s tridsaťročným rizikom a dáva do toho súkromný kapitál. Mala by tam byť čo najvyššia stabilita. Je veľmi nešťastné, keď sa po dvoch rokoch zmenia zásadné pravidlá hry a psychologicky sa ohrozuje celé stabilita.
Prvé výsledky však hovoria, že klienti si vedia spočítať, že zotrvať v druhom pilieri je pre nich výhodné a nie sú takí citliví na politické vyhlásenia, ale vstupovali do druhého pilieru s rozumným uvážením. Zatiaľ som optimista, že to nebude znamenať ohrozenie druhého piliera.

Kto je Daniel Kollár
Na pozíciu vrchného riaditeľa ČSOB banky nastúpil v roku 2004 a od roku 2007 riadi celú ČSOB Finančnú skupinu.Zastával pozíciu generálneho riaditeľa a predsedu Predstavenstva ČSOB Leasing od začiatku fungovania spoločnosti v roku 1997. Súčasne pôsobil aj na pozícii člena Dozornej rady ČSOB Stavebnej sporiteľne. Kollár vyštudoval Slovenskú technickú univerzitu ako aj Obchodnú fakultu Ekonomickej univerzity v Bratislave. Narodil sa v Bojniciach, má 34 rokov, je ženatý a žije v Senci.