Rokovania a uzatvárania obchodov sa v Japonsku uskutočňujú inak než u nás. Rozdiely sú veľké. Dobrým príkladom je prijímanie rozhodnutí: Európan je zvyknutý prijímať rozhodnutia rýchle a v malých tímoch. Japonec nikdy nerozhoduje sám. V Japonsku sa hľadá konsenzus v dlhých diskusiách za účasti všetkých a až potom sa prijme rozhodnutie, ktorého pozadiu každý rozumie. Nevýhodou tohto spôsobu rozhodovania je strata času. Pre zahraničného manažéra je dobré, ak pozná aspoň hlavné princípy tohto procesu, aby sa vedel orientovať v priebehu rokovania a dokázal sa mu tiež časovo prispôsobiť.
Rozhodnutie pod stolom
Rozhodovacie procesy môžu mať niekoľko fáz, z ktorých najpodstatnejšie sú nemawashi a ringi seido. V protiklade k praxi v západných podnikoch, kde predstavenstvo prijíma ďalekosiahle rozhodnutia bez účasti spolupracovníkov, ktorí ich musia prijať a plniť, nemawashi vychádza z konfuciánskej myšlienky harmónie -- vyžaduje, aby s rozhodnutím súhlasili všetci zúčastnení. Japonské podniky si v nemawashi vytvorili nástroj na zisťovanie prijateľnosti dôležitých rozhodnutí, či už ide o uzatvorenie obchodov, uskutočnenie inovácií, zmien výrobných programov, pravidiel, noriem a pod. Pojem bol prevzatý z praxe sadenia stromov a prenesene znamená rozhodnutie, musí byť ako koreňový systém implantované na všetkých zúčastnených.
Jedna z definícií hovorí, že nemawashi sú neformálne stretnutia v rámci dynamického procesu tvorby konsenzu počas prípravného štádia formálnych rokovaní, prípadne formálneho rozhodnutia. Teda v podstate ide o neoficiálne diskusie s vybranými pracovníkmi o prednostiach a nedostatkoch zamýšľaného rozhodnutia tak, aby títo potom rozhodnutie prijali za svoje. Každý krok sa starostlivo premyslí, aby sa predišlo prenáhlenému konaniu a problémy a prekážky sa mohli prekonávať plánovite.
Tento princíp má aj veľký psychologicko-sociálny význam: absolútnou prioritou je, že všetkých, ktorých sa záležitosť týka, sa spýtajú na ich názor. Menej dôležité je, či a akými objektívne obsahovými aspektmi prispeli k rozhodovaciemu procesu. Je samozrejmé, že si to vyžaduje aj zjednocovanie, odsúhlasovanie v dialógoch, rozhovory najrôznejšieho druhu vnútri aj mimo podniku, kde sa pri večerných podujatiach v reštaurácii možno ešte bližšie spoznať a vyhodnocovať názory. Preto Japonci niekedy zvyknú hovoriť, že rozhodnutia sa tam prijímajú "pod stolom".
Spletitá cesta ringi
V procese nemawashi sa teda testuje pripravenosť prijať niektoré rozhodnutia. Ak návrh získa všeobecný súhlas, postúpi do oficiálneho systému rozhodovania, ktorým je ringi seido. Jeho princíp vychádza z tradičného japonského systému rodiny, kde na jednej strane o všetkom rozhoduje jej hlava a na druhej sú dôležitými prvkami dodržiavanie harmónie a zhodnosť názorov.
Pri ringi seido sa návrh rozhodnutia, alebo projekt, dostáva do obehu v pomerne zložitom postupe, do ktorého musia byť zapojené všetky zainteresované miesta. Podľa výstižného opisu prof. Jána Rudyho (Organizácia a riadenie japonských priemyselných firiem), vedúci na nižšej úrovni musí vyplniť dokument, ktorý sa nazýva ringi sho. Definuje v ňom problém, ktorý je potrebné vyriešiť a súčasne predloží svoj návrh na riešenie.
Potom nasleduje obeh dokumentu medzi jednotlivými sekciami, ktorých činnosť môže prijaté rozhodnutie ovplyvniť a od ktorých sa bude žiadať spolupráca pri jeho zavedení do praxe. Vedúci každej sekcie návrh zhodnotí a svoj súhlas potvrdí pečiatkou (v Japonsku sa nepoužíva na potvrdenie podpis, ale osobná pečiatka). Prekonaním spletitej cesty ringi sho pomaly postúpi na úroveň vrcholného vedenia, prípadne až k prezidentovi firmy. Ak prezident vyjadrí svoj súhlas a potvrdí ho osobnou pečiatkou, rozhodovanie je skončené. Systém ringi dokument vráti k jeho iniciátorovi na uskutočnenie.
Prineste si čas
Že je táto tradičná procedúra zdĺhavá, pochopili aj v Japonsku: Hoci sa jej nechcú vzdať, mnoho popredných firiem sa orientuje na jej zdokonalenie. Dokument ringi sho normalizovali a zjednodušili, vo firmách presne vymedzili cesty jeho obehu a znížili počet zainteresovaných, ktorí sa zúčastňujú na jeho schvaľovaní. Niektoré firmy umožňujú v súrnych prípadoch návrh predložiť priamo vrcholnému vedeniu. Ako zdôrazňuje prof. Rudy, všetky tieto opatrenia sú zamerané na zdokonalenie systému ringi seido, nie však na využívanie iných metód rozhodovania. Aj to však skracuje čas potrebný na prijatie rozhodnutia a súčasne umožňuje kolektívne posúdenie.
Stratégia rozhodovacích procesov nemawashi a ringi seido je dobre premyslená. V úsilí o udržiavanie harmónie predpokladá, že nevyhnutnú stratu času pri zdĺhavom procese odsúhlasovania všetkými zúčastnenými vykompenzuje zvýšená efektivita pri plnení prijatých záverov.
Z poznania týchto skutočností by európsky manažér mal rátať s tým, že pri uzatváraní obchodných vzťahov v Japonsku faktor času hrá menej podstatnú úlohu. Najlepšou cestou, ako nebyť úspešným, je dostávať partnerov pod časový tlak. Inak bežný časový rámec na rokovania by ste mali násobiť najmenej činiteľom 4 až 5. Ak v Európe potrebujete na uzavretie obchodu štyri mesiace, v Japonsku, odhliadnuc od mála výnimiek, rátajte s 16 až 20 mesiacmi. Až potom, keď budú všetky parametre "preklepané", všetky neistoty odstránené, prijme sa rozhodnutie a projekt sa zmení na skutočnosť.
Nabudúce:
Mlčať je zlato v Japonsku platí!