LÍDRI BIZNISU
Je spolumajiteľom finančnej skupiny, ktorej meno sa roky skloňuje pri mnohých medializovaných obchodoch. Okrem neho sú v spoločnosti ďalší štyria partneri. O tom, aký podiel každý z nich vlastní, hovoriť nechce. "Slovo partnera s dvojpercentným podielom má v hlasovaní rovnakú váhu ako slovo partnera s 32 percentami," tvrdí spolumajiteľ Penty Jaroslav Haščák.
Penta patrí k najvplyvnejším finančným skupinám na Slovensku aj v Česku. Kto v nej má naozaj významné slovo a kto sú jej majitelia?
-- Akcionárska štruktúra Penty je otvorená, momentálne sme piati partneri -- Marek Dospiva, Martin Kúšik, Jozef Oravkin, Jozef Špirko a ja. Ako posledný sa stal partnerom pred štyrmi rokmi Jozef Špirko. Existujú presne stanovené kritériá, kedy sa môžu manažéri Penty stať jej partnermi.
Kto teda ešte môže byť partnerom?
-- Kritériá spočívajú najmä v pozícii manažéra a v jeho výsledkoch. Mal by pôsobiť v najvyššej (manažérskej) pozícii po partneroch, teda ako investičný riaditeľ aspoň päť rokov. Počas nich musí dosiahnuť určitú merateľnú hodnotu z hľadiska výkonnosti svojich projektov. Vtedy môže byť navrhnutý za partnera, o návrhu hlasujú samotní partneri a hlasovanie musí byť jednomyseľné.
Má každý z partnerov rovnaký podiel?
-- Podiely sú rôzne. Partneri sa historicky v rôznej miere podieľali na zvyšovaní základného kapitálu a podľa toho sme upravovali aj naše podiely. Informáciu, kto má aký podiel, nezverejňujeme. Nikto z nás však nemá hlavné slovo, rozhodujeme kolektívne. Veríme vo flexibilitu sieťovej štruktúry. Firmu nebudujeme hierarchicky. Máme medzi sebou uzatvorenú akcionársku zmluvu a iba jedno hlasovanie zohľadňuje veľkosť podielu, v ostatných prípadoch rozhoduje vždy počet partnerov, ktorí za jednotlivé návrhy hlasujú. Slovo partnera s dvojpercentným podielom má v hlasovaní rovnakú váhu ako slovo partnera s 32 percentami.
Každý z vás má na starosti určitý projekt alebo okruh projektov?
-- To, čo som opisoval doteraz, sú akcionárske záležitosti. Rozhodovanie v projektoch vyzerá inak. Každý, kto je v pozícii partnera alebo investičného riaditeľa, čo je na Slovensku aj v Česku dohromady dvanásť ľudí, má veľmi silné právomoci vo vzťahu k svojmu investičnému projektu.
Má teda absolútnu voľnosť?
-- Partner alebo investičný riaditeľ je v projektoch limitovaný prakticky len v dvoch veciach. Pri začatí projektu, keď rozbieha akvizičnú fázu, žiada o limit investičnú komisiu, ktorú tvorí osem ľudí -- piati partneri, šéf odboru riadenia projektov, šéf odboru riadenia rizík a general counsel (hlavný právnik). Investičná komisia hlasuje väčšinou hlasov princípom jedna hlava = jeden hlas. Na jej rozhodnutí stojí, či sa Penta pustí do konkrétneho projektu s určitým množstvom peňazí. Druhou povinnosťou manažéra projektu je urobiť každých šesť mesiacov takzvaný statusový report, z ktorého sa investičná komisia dozvie, ako sa projekt vyvíja.
A ak sa vyvíja zle?
-- V takých prípadoch môže komisia manažérovi alebo manažérom odňať projekt. Ale to je extrémny prípad, ktorý sa u nás ešte nestal. Model postavený na investičnej komisii sa postupne stáva štandardom pre všetky veľké private equity skupiny, ktoré ešte nedávno fungovali skôr na familiárnejšom princípe.
Hovoríte o sebe, že ste private equity skupina. Na svojej webovej stránke vysvetľujete, že "investícia private equity je typicky transformačná". Čo to znamená?
-- Všeobecne private equity firmy investujú do verejne neobchodovaných aktív. V prevažnej miere sú to cenné papiere, ale nemusia mať zákonite takúto formu. Zásadný rozdiel medzi private equity a inými typmi investorov spočíva najmä v tom, že private equity vstupuje do problémových a rizikových sektorov, v ktorých vidí potenciál budúceho rozvoja. Investor sa nestáva veriteľom, ale akcionárom firmy, priamo sa zúčastňuje na jej riadení, uplatňuje svoje know-how, firmu ozdraví a dostane ju do stavu, keď je zaujímavá pre odvetvového investora. Aj preto je private equity tepnou ozdravovacích procesov vo vyspelých trhových ekonomikách.
To je tá transformačná investícia?
-- To, čo sa v private equity označuje pojmom transformačná investícia, je vlastne investícia do projektov, ktoré sú v zlom stave, a ich transformácia, oživenie a následný predaj.
Táto definícia však neplatí o vašich projektoch v zdravotníctve. Pri nich deklarujete, že ide o strategickú investíciu. Znamená to, že vás zdravotníctvo chytilo za srdce?
-- Otázka znie, čo je strategická investícia. V prípade private equity fondov sa za strategické označovali troj- až päťročné projekty. Na takéto obdobie boli private equity firmy časovo obmedzené priamo vo svojich štatútoch, keď investovali kapitál tretích strán, napríklad investičných a penzijných fondov. Postupne sa však horizont predlžuje a dnes predstavuje päť až sedem rokov. Čo sa týka nás a zdravotníctva, tak strategická investícia znamená to, že nemáme definovaný koniec, kedy z projektov chceme vystúpiť. Pri vstupe do väčšiny podnikov exit definujeme na začiatku. V zdravotníctve sme však bez toho, aby sme videli koniec, ešte nevieme, kedy budeme chcieť predávať. Horizont môže presiahnuť päť alebo desať rokov, ale teraz to naozaj nevieme.
Keď ste vysvetľovali princípy private equity, hovorili ste o exite. Znamená to, že nakoniec predáte aj svoje aktíva v zdravotníctve?
-- Určite k tomu raz dôjde.
Jednu investíciu do zdravotníctva ste však už ukončili predajom -- išlo o distributéra liekov Sanitas. Prečo ste aj túto investíciu nechápali ako strategickú?
-- Ja by som distributéra nechápal ako zdravotníctvo. Ide o whole-sale (veľkoobchod). Takisto ani lekárne nie sú z hľadiska investora zdravotnícke zariadenia, ale patria do skupiny retail (maloobchod).
Dnes Penta vlastní sieť záchraniek, ovládate dve zdravotné poisťovne, chcete postaviť polikliniky, podnikáte v oblasti laboratórnych vyšetrení, skupujete lekárne a spájate ich do siete... Dá sa profitovať z každej aktivity zvlášť alebo musia byť všetky pohromade, aby vynášali?
-- Z každej sa dá profitovať aj zvlášť. Zisk nie je podmienený tým, aby sme tvorili nejaký uzavretý cyklus. Sektor zdravotníctva nás začal zaujímať pred niekoľkými rokmi, skúmali sme trendy vlastným tímom, ale zapojili sme aj ľudí z externého prostredia, napríklad sociológov, futurológov... Aj oni nám pomohli určiť sektory, ktoré sa nám pred štyrmi rokmi mohli zdať zaujímavé. Voľba na zdravotníctvo padla predovšetkým vďaka dvom príčinám -- demografickému trendu starnutia obyvateľstva a obrovskému priestoru na reštrukturalizáciu donedávna štátom vlastneného a neefektívne riadeného odvetvia. Každá z oblastí, ktoré ste spomenuli, zodpovedá tomuto trendu.
Takže lekárne predsa len patria do zdravotníctva?
-- Je to retail. Predmetom predaja sú však lieky, a tie už pojem zdravotníctvo zahŕňa. Aj na tomto trhu je výrazná neefektivita, pretože tam funguje -- a nielen na Slovensku -- "tisícdvesto" malých namiesto "piatich, šiestich" veľkých.
A vy ste jedným z tých veľkých...
-- Budem hovoriť o celom regióne, v ktorom pôsobíme. Máme druhú najväčšiu sieť lekární v Česku a budujeme reťazce aj v Poľsku a na Slovensku. Tým, že lekárne spojíme do veľkých sietí, dokážeme na nákupe a prevádzke výrazne ušetriť. Lieky sa tak pre pacientov značne zlacňujú. Nie je tam žiadny dôvod, okrem lobizmu drobných lekárnikov, aby tento trh fungoval tak rozdrobene, ako doteraz.
Lekárne na Slovensku skupuje vaša dcérska spoločnosť Mirakl Košice. Máte nejakú akvizičnú mapu?
-- V Poľsku a Česku sme kúpili existujúcu sieť od nemeckého vlastníka, ktorú naďalej rozvíjame. Súčasťou toho je v Česku aj spojenie tejto siete s druhým naším reťazcom lekární. Väčšina týchto lekární je v Kauflandoch. Na Slovensku sme kúpili asi štvrtinu našich lekární, zvyšné sme založili. Nájdeme priestor, najmeme lekárnika, založíme lekáreň a rozbehneme ju.
Kde tie lekárne zakladáte?
-- Máme stratégiu, ktorá je predmetom obchodného tajomstva. Ale existujú celkom presné prepočty na to, kde sa oplatí prevádzkovať lekáreň.
Spojíte lekárne pod jednu značku?
-- Robíme to tak v Poľsku aj Česku, budeme to tak robiť aj u nás. Všetky lekárne budú mať jednotný dizajn a jednu značku.
Okrem lekární je Penta aktívna aj priamo v poskytovaní zdravotnej starostlivosti a vlastníte dve zdravotné poisťovne. Dalo sa v zdravotníctve úspešne podnikať aj pred Zajacovou reformou?
-- Trend, o ktorom som hovoril, je nevyhnutný. V zdravotníctve už roky pôsobí súkromný kapitál, ktorému primárne ide o zisk. Ten, kto ho má obmedzovať a zvyšovať naň nároky, bol dlhé roky len štát, ktorý má iné motivácie ako súkromný sektor. Tento nerovnovážny a škodlivý vzťah je jednou z hlavných príčin zlého fungovania zdravotníctva.
Vysvetlite to.
-- Na začiatku stojí človek, ktorý financuje celý systém. Je jedno, či cez zdravotnú poisťovňu, štátny rozpočet alebo priamymi platbami. Najväčšia časť peňazí sa míňa na lieky, ďalej na lôžkové zariadenia, ambulantnú starostlivosť, laboratóriá, ťažkú diagnostiku, a aj na rýchlu zdravotnú pomoc, hospice či opatrovateľskú činnosť. Za každou touto skupinou stoja a stáli -- či už priamo alebo nepriamo -- podnikateľské záujmy. Napríklad lieky vyrába súkromná farmaceutická firma, distribuuje ich súkromná distribučka a predáva ich súkromná lekáreň. To platí aj o laboratóriách vo vzťahu k výrobcom zariadení a napríklad aj o nemocniciach vo vzťahu k plynárňam, vodárňam či elektrárňam, ktoré okrem platov tvoria výraznú časť nákladov nemocníc.
A kde je problém?
-- V nerovnováhe. Súkromný sektor zhltne toľko, koľko mu dáte. Ak namiesto sto miliárd odíde od občanov do systému tristo miliárd, skončia vo firmách, ktoré tie peniaze dokážu bez problémov minúť. Farmaceutická firma investuje viac peňazí na výskum a vývoj, distribučka nakúpi lepšie autá, a tak ďalej... Majú legitímny cieľ -- zarábať peniaze. Pokiaľ proti nim ako protiváhu nepostavíte súkromný kapitál s rovnakým cieľom, v našom prípade zdravotné poisťovne, ktoré to celé financujú, snažiace sa o zisk, a teda správajúce sa efektívne už zo svojej podstaty, tak systém bude peniaze prejedať. Reforma zdravotníctva len umožnila, aby boli poisťovne súkromné, vykazovali zisk, správali sa ekonomicky efektívne a vytvorili tak protipól záujmom súkromných podnikateľov na druhej strane systému. To je celé.
Máte dve zdravotné poisťovne -- Dôveru a Sideriu. Sú ziskové?
-- Čo sa týka ziskovosti poisťovní vo všeobecnosti, myslím si, že marža by sa mala pohybovať niekde na úrovni siedmich až desiatich percent. Tie lepšie budú mať desať, tie menej úspešné len sedem, päť alebo aj nula percent. Rok 2006 je prvým celistvým rokom, keď poisťovne fungujú ako akciové spoločnosti. Transformácia prebiehala vlani a ku koncu minulého roka skončili obe naše poisťovne v miernej strate. Tento rok budú určite ziskové. Ich zisky ešte neviem presne predpovedať, keďže nie je doriešená otázka tvorby technických rezerv a do konca účtovného obdobia zostáva ešte niekoľko mesiacov. Malo by ísť rádovo o stovky miliónov korún. Navyše Dôvera a Sideria sa na konci tohto roka zlúčia.
Máte podiel aj v poisťovni Apollo. Aký? Nechcete ho zvýšiť?
-- Máme podpísané zmluvy, ktoré nám v Apolle zaručujú 49 percent. Aby sme sa takto veľkým akcionárom stali aj de iure, potrebujeme súhlas valného zhromaždenia. O predaji podielu sme rokovali aj so Slovnaftom, väčšinovým akcionárom Apolla, svoj podiel však nechcel predať.
Jaroslav Haščák (37) je absolventom Moskovského štátneho inštitútu medzinárodných vzťahov v Rusku a Pekinskej univerzity v Číne, kde sa rok venoval medzinárodným vzťahom a čínskemu jazyku. Po návrate do Česko-Slovenska začal podnikať. V roku 1994 založil spolu s ďalšími partnermi investičnú skupinu Penta.