Renčko: Z nákladov na reštrukturalizáciu bánk sa 60 až 70 % už vrátilo

Aký bol reálny stav vybratých bánk s účasťou štátu na ich majetku a prečo ich bolo nevyhnutné reštrukturalizovať a privatizovať?
-- Situácia vo veľkých štátom kontrolovaných bankách koncom roku 1998 bola dôsledkom systémového zlyhania štátu a jeho inštitúcií -- od bankového dohľadu až po parlament a nezávislé súdnictvo. Problémy v bankovom sektore boli dôsledkom "mäkkého" vnútorného prostredia v bankách (slabé interné postupy, pričom ani tie neboli plne dodržiavané, málo funkčné kontrolné mechanizmy), aj vývojom vonkajšieho prostredia (legislatíva, súdnictvo, hospodárska politika vrátane zbabranej privatizácie, bankový dohľad, politické prostredie), aj prostou neschopnosťou pochopiť podstatu problému. Odzrkadlil sa tu vývoj v slovenskej spoločnosti za celé predchádzajúce desaťročie.
Dlhoročné ignorovanie problémov viedlo k tomu, že v roku 1999 už bankám hrozil okamžitý finančný kolaps. Dlhoročná podkapitalizácia štátom kontrolovaných bánk sa začala meniť na krízu likvidity -- hrozilo, že banky nebudú schopné plniť svoje záväzky. Už vôbec nešlo o to, kto a akým spôsobom stav bankového sektora posudzuje, ale existovali objektívne signály, ktoré alarmujúci stav potvrdzovali. Napríklad VÚB začala strácať zahraničné úverové linky, pretože pre svojich partnerov sa stávala nedôveryhodnou. Okrem toho, banky v tomto čase už neposkytovali úvery a úrokové sadzby boli niekde na hranici likvidácie podnikateľských subjektov. Likvidita VÚB úplne závisela od medzibankového trhu a iba to, že Slovenská sporiteľňa (SLSP) bola tiež kontrolovaná štátom, umožnilo jej dlhodobejšiu existenciu. Finančný sektor bol v podstate blízko kolapsu, čo bolo treba okamžite riešiť. Preto bolo nevyhnutné vyslať veľmi silný signál trhu, ale i zahraničiu, že vláda si túto situáciu uvedomuje a je rozhodnutá riešiť ju. To sa stalo v priebehu roku 1999, keď vláda prijala koncepčné dokumenty týkajúce sa reštrukturalizácie a privatizácie. Celý proces reštrukturalizácie sa začal v decembri 1999 prvou, v roku 2000 pokračoval druhou etapou a potom privatizáciou, najskôr SLSP a potom VÚB a nakoniec IRB.
Prečo bolo potrebné vyslať signál aj zahraničiu?
-- Tento proces nemal iba ekonomickú, ale aj medzinárodne politickú rovinu. Ak by nebol zaznel signál slovenskej vlády, že si uvedomuje situáciu v domácom bankovom sektore a ide ju riešiť, nemali by sme šancu stať sa v roku 2000 členmi OECD a možno aj naše rokovania o vstupe do Európskej únie by sa boli vyvíjali iným spôsobom. Pamätám si, že v roku 2000, teda po skončení prvej etapy reštrukturalizácie, pričom druhá bola pripravená (poradenská infraštruktúra pripravovala privatizáciu vybratých bánk), v zahraničí ešte stále panovala veľká nedôvera. Pochybovalo sa, či je SR schopná tento proces doviesť do konca a či vôbec možno slovenské banky predať, a pod. Táto nedôvera bola vo veľkej miere dôsledkom hospodárskej politiky vlády v rokoch 1994 -- 1998, ktorá dostatočne preukázala neschopnosť identifikovať a racionálne riešiť kľúčové problémy krajiny. Tento "imidž" pretrvával minimálne počas prvého roku pôsobenia novej vlády.
Odporcovia reštrukturalizácie, najmä však následnej privatizácie, často argumentujú tým, že proces bol šitý horúcou ihlou, a teda nebol dobre pripravený.
-- Vzhľadom na naliehavosť riešiť existujúci problém aj na nedôveru a opatrné reakcie trhu v momente jej naštartovania, bolo potrebné do tohto procesu ísť pomerne razantne, aby bol dôveryhodným pre potenciálnych investorov. V decembri 1999 bolo výberové konanie na privatizačného poradcu, ktorým sa stala investičná banka J. P. Morgan. V tom čase bolo jasné, že ak by vláda nebola rozhodla aspoň o prvej etape reštrukturalizácie, tak by sa nám nebolo podarilo získať ani privatizačného poradcu, tobôž investora. Nik totiž neveril, že bez dôkladnej reštrukturalizácie možno získať investorov, pritom dobrá investičná banka si rozmyslí, či sa pustí do projektu, o ktorom je takmer isté, že nemôže mať úspech. Na druhej strane, urobiť reštrukturalizáciu a neprivatizovať by bolo veľmi nezodpovedné voči daňovým poplatníkom. Snahy o politické ovplyvňovanie bánk -- a pritom nemám na mysli iba situáciu pred rokom 1998, ale aj neskôr -- by boli tieto banky opäť priviedli do takej istej situácie ako pred ich reštrukturalizáciou. Aj preto mali manažmenty bánk záujem aspoň o minoritného zahraničného vlastníka, aby sa mohli vyhovoriť, že niektoré transakcie a aktivity nemôžu robiť.
Museli sme vytvoriť predpoklady, aby celý proces bol rýchly a aby sme na Slovensko dostali viacerých záujemcov o vstup do privatizovaných bánk. Bolo by veľkým nešťastím, ak by sme v panujúcej nedôvere mali rokovať iba s jedným záujemcom o privatizáciu. V tejto situácii bolo nevyhnutné rozhodovať sa rýchlo.
Proces však nebol šitý horúcou ihlou. Dôkladne sme zvažovali skúsenosti tranzitívnych aj iných krajín, ktoré už riešili problém bankového sektora. Projekt mal širokú medzinárodnú podporu, spolupracovali sme s expertmi Svetovej banky, konzultovali s celým radom špecialistov v zahraničí. Projekt reštrukturalizácie a privatizácie vybraných bánk využil celú túto skúsenostnú bázu pri vypracovaní riešenia, ktoré, samozrejme, muselo zohľadniť konkrétny stav nášho bankového sektora.
Je výsledok reštrukturalizácie a privatizácie vybratých bánk adekvátny zámerom?
-- Súčasná situácia svedčí o tom, že proces reštrukturalizácie prebehol úspešne. Môže to posúdiť každý podnikateľ, ale aj občan. Napríklad vysoká konkurenčnosť trhu s hypotekárnymi úvermi sa premieta pre občanov do veľmi výhodných úrokových sadzieb. Rozvíjajúci sa systém úverovania malých a stredných podnikov už cítiť v slovenskej ekonomike. Prišli silní investori s medzinárodnou reputáciou, ktorí zabezpečili integráciu slovenského bankového sektora do európskeho a globálneho finančného trhu. Preto považujem proces reštrukturalizácie slovenského bankového sektora a privatizácie vybratých bánk za úspešný. Pritom je za taký považovaný aj medzinárodným spoločenstvom -- hodnotiace správy EÚ, OECD, MMF, Svetovej banky a ďalších to jednoznačne potvrdzujú. Reforma bankového sektora je považovaná za najúspešnejšiu reformu vlády v uplynulom volebnom období. To všetko prispieva k zvýšeniu kredibility Slovenska, jeho atraktivity pre investorov, ale aj k rozvoju domáceho podnikania.
Nebola cena, ktorú sme za to zaplatili, privysoká?
-- Cena, ktorú zaplatili a ešte budú splácať daňoví poplatníci -- vyše 100 mld. Sk -- je vysoká. Treba však vziať do úvahy, že je porovnateľná s nákladmi na reštrukturalizáciu v okolitých krajinách nášho regiónu. Iba tie krajiny, ktoré ju uskutočnili začiatkom deväťdesiatych rokov, mali nižšie náklady. Treba si uvedomiť, že minimálne 60 -- 70 % z vynaložených nákladov sa už vrátilo či už priamo vo forme výnosov z privatizácie bánk alebo sprostredkovane poklesom úrokových sadzieb a znížením nákladov na dlhovú službu štátu alebo podnikateľských subjektov. Ak to vezmeme do úvahy -- a je to nevyhnutné -- tak okamžite vidíme, že návratnosť tejto investície je podstatne vyššia a rýchlejšia než iných investícií štátu.
Niektorí politici (ale aj ekonómovia) boli a sú presvedčení, že banky svoje bolesti mohli vyliečiť pomocou vysokých úrokov, za ktoré poskytovali úvery, prípadne pokrývali deficit štátneho rozpočtu.
-- Banky bez pomoci štátu neboli schopné vyriešiť svoje problémy. Ak by sa prvá etapa reštrukturalizácie nebola uskutočnila ešte v roku 1999, teda tak, aby ovplyvnila ešte finančné ukazovatele za tento rok, došlo by ku kolapsu. V rokoch 1996 -- 1999 síce banky účtovali svojim klientom vysoké úroky, ale mnoho z nich bolo insolventných a blízko konkurzu. Aj preto úroky neplatili, a banky ich vykazovali iba účtovne. Navyše, na nesplácané úroky sa nabaľovali penále, čím sa umelo nafukovala bilancia bánk, avšak banky z toho reálne platili dane. Štát teda odčerpával z bánk ďalšiu likviditu a ministerstvo financií nebolo schopné zastaviť túto nezmyselnú špirálu.
Banky ako veritelia boli voči dlžníkom skoro bezmocné. Zlá konkurzná legislatíva spojená s nefunkčnosťou súdov ich stavala do pozície štatistu -- pozorovateľa erózie svojich aktív. Pre banky preto nemalo zmysel využívať konkurznú legislatívu. Navyše, nemohli si dovoliť dávať návrhy na vyhlásenie konkurzu nesolventných dlžníkov, pretože by boli museli dotvoriť opravné položky do 100 % z nominálu úverov poskytnutých takýmto dlžníkom. Banky by sa tak samy hnali do straty a v konečnom dôsledku aj do záporného kapitálu. Boli preto nútené kamuflovať stav svojich úverových portfólií. Bankový dohľad Národnej banky Slovenska musel pred touto situáciou zatvárať oči, pretože si nemohol dovoliť uvaliť nútenú správu na polovicu bankového sektora bez existencie východiska z tejto situácie. Bez zásahu štátu situácia nebola zvládnuteľná.
Kritikov procesu reštrukturalizácie a privatizácie iritoval aj privatizačný poradca.
-- Ak si niekto myslí, že je možné ísť do takejto transakcie bez privatizačného poradcu, svedčí to o jeho úplnej neznalosti pravidiel takýchto akvizícií. Je veľmi pravdepodobné, že bez prítomnosti privatizačného poradcu by viacerí investori veľmi váhali, či o transakciu vôbec prejavia záujem. Ak by predsa prišli, proces by sa skončil skôr než by sa začal -- podozreniami z klientelizmu a korupcie.
Poradca nie je na to, aby otvoril obálku s ponukou a prečítal, čo je v nej napísané. Treba si uvedomiť, že tento typ akvizícií nesie pre investora značné riziko -- neznalosť prostredia, právneho systému, neznalosť samotného predmetu akvizície. Túto neznalosť musí investor pri príprave transakcie minimalizovať, preto náklady na účasť v takomto tendri sú preňho značné. Investori sú ochotní tieto náklady vynaložiť, na čo sú však zvlášť citliví, je rovnaké zaobchádzanie so všetkými záujemcami -- rovnaký prístup k informáciám a v rovnakom čase, rovnaké podmienky na vypracovanie ponuky, jednoznačné kritériá výberu, rovnaká možnosť komunikácie s predávajúcou stranou a pod. Úspešnosť transakcie vo veľkej miere závisí od jej transparentnosti. Práve organizácia transakcie tak, aby bola pre všetkých účastníkov transparentná, je jednou z úloh poradcu.
Okrem toho, poradca pripravuje niekoľko alternatív stratégie transakcie. Napríklad v našom prípade bolo potrebné zvažovať viacero skutočností -- paralelne prebiehalo v regióne niekoľko konkurenčných transakcií (Česká republika, Poľsko, Slovinsko, Chorvátsko), bolo potrebné vyhnúť sa vzájomnej konkurencii predaja SLSP a VÚB, čo by mohlo ohroziť hlavne predaj VÚB. Som rád, že s odstupom času je zrejmé, že zvolená stratégia -- predaj SLSP, paralelne vstup medzinárodných finančných inštitúcií (EBOR a IFC) do VÚB a až následný predaj majoritného balíka akcií VÚB strategickému investorovi -- sa ukázala ako úspešná. Aj keď z právneho aj organizačného hľadiska išlo o veľmi komplikovanú transakciu, ktorá si vyžiadala veľa trpezlivosti u všetkých zaangažovaných.
A nakoniec, úlohou poradcu je aj marketing -- schopnosť presvedčiť trh o výhodnosti transakcie a schopnosť priviesť záujemcov. V práci na trhu, medzi investormi, sa ukáže podstatný rozdiel medzi priemerným a skutočne dobrým privatizačným poradcom.
Privatizačným poradcom pre predaj SLSP a VÚB sa na základe medzinárodného tendra stala investičná banka J. P. Morgan. Cením si ich profesionalitu a aj osobnú angažovanosť tímu z banky J. P. Morgan. Uspeli vo všetkých troch okruhoch, ktoré som spomenul. Navyše počas celého zložitého a dlhého procesu trpezlivo a profesionálne pracovali v prospech svojho klienta, ktorým bola vláda SR.
S istou kritikou sa stretol aj výber odsúvaných úverov z reštrukturalizovaných bánk.
-- Úlohou manažmentov reštrukturalizovaných bánk bolo -- na základe vypracovaného mechanizmu a kritérií určených Ministerstvom financií SR -- aby v rámci súhrnných čísel kapitálovej primeranosti a finančnej stability banky pripravili portfólio klasifikovaných úverov na odsun. Pripravené portfóliá kontrolovali dozorné rady bánk. Existujúce správy nesignalizovali žiadne porušenia stanovených kritérií. Nik mimo banky nemohol tieto portfóliá kontrolovať či overovať vzhľadom na bankové tajomstvo. Klasifikované pohľadávky sa previedli na Slovenskú konsolidačnú, a. s., ktorá, ako sa neskôr ukázalo, bola najslabším článkom celého systému. Manažment, ktorý do Slovenskej konsolidačnej prišiel v prvej polovici rolu 2000 s cieľom vybudovať inštitúciu, prevziať dokumentáciu k pohľadávkam, vypracovať stratégiu riešenia pohľadávok a realizovať ju, sa ukázal ako slabý a neznalý veci. Bohužiaľ, pomerne dlho trvalo, kým bolo predstavenstvo rekonštruované. Tento stratený čas bolo ťažko dohoniť.
Pokiaľ si pamätám, ani jedna pohľadávka zo zoznamu kritizovaných (a publikovaných) nepatrila solventnému klientovi banky. Boli tam prepojenia cez jednotlivé osoby, avšak dlhujúci subjekt bol v konkurze alebo nesolventný a dlhodobo neplatil. Okrem toho, nevidím dôvod, prečo by malo byť výhodné zmeniť veriteľa z banky, ktorá ho nechala dlhodobo neplatiť, na Slovenskú konsolidačnú. Tá totiž bola zriadená, aby pohľadávky tvrdo vymáhala. Skôr naopak, výhodnejšie bolo zostať dlžníkom banky, ktorá mala oňho záujem ako o svojho klienta.
Často sa špekulovalo a špekuluje o výnose z privatizácie vybratých bánk.
-- Isteže, možno špekulovať o čomkoľvek. Existujú však objektívne kritériá -- napríklad koľko dostal štát za jednu akciu príslušnej banky alebo aký bol koeficient vo vzťahu k čistej hodnote aktív a pod. Príjmy z privatizácie našich bánk boli minimálne porovnateľné s príjmami za privatizáciu iných bánk v regióne. Predaj SLSP bol dokonca výhodnejší ako predaj Českej sporiteľne, čo objektivizuje naše hodnotenie výnosu za predaj tejto banky. Na druhej strane, cena je vždy výsledkom dopytu a ponuky, koľko a akí investori prídu, aký si urobia due diligence. Musím povedať, že vnútorná štruktúra VÚB, majetkovo-úverové prepojenia boli také nečitateľné a netransparentné pre investorov, že mali tendenciu zahŕňať toto nimi nepoznané riziko do nižšej ceny. Keďže však išlo o konkurenčný tender, podarilo sa nám získať veľmi slušnú cenu aj za túto banku. O tom, aká bola štruktúra VÚB, svedčí aj to, že Intesa BCI aj v čase medzi podpisom zmluvy a closingom žiadala predaj všetkých majetkových účastí banky, ktoré nesúviseli s podnikaním vo finančnom sektore. Bez toho totiž nemohla dostať povolenie od talianskej centrálnej banky na prevzatie akcií VÚB. Vnútorná štruktúra VÚB sa priečila všetkým princípom obozretného podnikania v bankovom sektore.