Udalosťou uplynulého roka na slovenskom bankovom trhu bola určite fúzia UniBanky a HVB Bank. UniCredit Bank vznikla zlúčením dvoch úplne odlišných bánk s rozdielnou stratégiou a zameraním. O tomto náročnom procese s odstupom času hovorí generálny riaditeľ UniCredit Bank Jozef Barta.
Udalosťou uplynulého roka na slovenskom bankovom trhu bola určite fúzia UniBanky a HVB Bank. Sú už všetky procesy ukončené?
Áno, všetky procesy sú ukončené. Samozrejme, ešte vychytávame niektoré "muchy" systému a dolaďujeme ich. Fúzia ešte v banke rezonuje, aj čo sa týka firemnej kultúry, ale napríklad aj siete. Museli sme prehodnotiť celú sieť pobočiek. Napríklad stalo sa, že niektoré boli na jednej ulici a iba 20 metrov od seba, čo je neefektívne, tak sme ich zlúčili do jednej -- samozrejme, tej s väčším počtom klientov, tej krajšej, s lepšími parkovacími možnosťami, atď. Na druhej strane otvárame ďalšie pobočky a plánujeme v tomto trende pokračovať aj budúci rok.
Fúzia sa týkala všetkých krajín, kde pôsobili dcérske spoločnosti oboch bánk. V ktorej krajine prebehol proces zlučovania najhladšie, prípadne najrýchlejšie?
Podmienky v jednotlivých krajinách boli veľmi rozdielne. Na niektorých trhoch k fúzii vlastne nedošlo, keďže tam bola zastúpená iba jedna zo skupín. Tieto krajiny robili iba rebranding. Rovnaké podmienky neboli ani napríklad medzi Slovenskom a Českou republikou, kde boli zastúpení obaja hráči na trhu. Rozdiely boli v systémoch. Zatiaľ čo na českom trhu pri fúzii HVB a Živnostenskej banky nasadzovali úplne nový bankový systém, vyvinutý špeciálne pre strednú Európu, my sme prešli na existujúci systém bývalej HVB Bank. V našom regióne však prebehla fúzia relatívne hladko v porovnaní napríklad s Rumunskom a Bulharskom, kde došlo k trojfúzii. Ťažko povedať, v ktorej krajine to prebehlo najhladšie, s odstupom času môžem povedať, že priekopník to má väčšinou najťažšie a Slovensko bolo prvou krajinou. Myslím, že keby sme boli mali viac času na odskúšanie niektorých vecí, asi by sme sa určitým problémom vyhli. Ale po boji je už každý generálom.
Narazili ste na nejaké technické problémy? Urobili by ste niečo inak, keby ste mali tú možnosť?
Boli aj niektoré výraznejšie problémy, ktoré sa na verejnosť nedostali a klienti ich v podstate ani nepocítili. Tie problémy, ktoré sa ich dotkli, sme museli veľmi rýchlo riešiť. Potom tu boli drobnosti, z ktorých sa však urobila obrovská mediálna bublina a znepokojili zákazníkov. Spomeniem napríklad dočasné nefungovanie histórie transakcií cez internet banking alebo krátkodobé exspirovanie bezpečnostného certifikátu internet bankingu. Celkovo sme však veľmi spokojní s celým priebehom, bola to naozaj veľmi rýchlo zrealizovaná fúzia dvoch absolútne rozdielnych bánk s odlišným biznis modelom, stratégiou, systémom, zameraním na klientov.
Urobili by ste niečo inak?
Určite by sme urobili niektoré veci inak, najmä v prípravnej a analytickej fáze, ale teraz sa už nad tým nezamýšľame, pozeráme dopredu.
Čo bolo ťažšie, technická alebo komunikačná stránka?
Veľmi náročná je interná komunikácia. Ako som spomínal, sfúzovali dve veľmi rozdielne banky. Bol tu aj ten aspekt, že na jednej strane skupina UniCredit Group ovládla HVB Group, takže stratégia bola viac určovaná z talianskej strany. Na druhej strane na Slovensku bola HVB Bank väčšia ako UniBanka. Takže vznikol tu taký zvláštny paradox. V komunikačnej časti fúzie sme sa naučili, že komunikácie nikdy nie je dosť. Z pozície manažmentu máme často pocit, že všetci už všetko vedia, ale so zamestnancami treba neustále hovoriť.
Čo sa týka externej komunikácie, ohlasy boli veľmi dobré. Rebranding prebehol presne tak, ako sme ho naplánovali, nebolo to nič extra uletené, bola to konzervatívna rebrandingová kampaň. Dobré ohlasy sme mali od klientov aj od distribučnej siete. Pocítili sme to aj na zvýšenom záujme ľudí o prácu v UniCredit Bank. Majú pocit, že sme silnejšia a väčšia inštitúcia a chcú u nás pracovať.
Nesmierne náročná však bola aj technická stránka fúzie, čiže zladiť všetky systémy, aby fungovali. Každá banka je v podstate jeden veľký IT systém.
V slovenskom hokeji sa hovorí o silnej štvorke, na bankovom trhu je už roky zaužívaný termín veľkej trojky. Po fúzii ste začali dýchať na krk prvej trojke na trhu. Ste pripravení na túto novú pozíciu?
Keď hovoríme o dýchaní na krk, musíme sa pozrieť, v akej oblasti. V celkovej bilančnej sume je ešte veľká medzera medzi nami a prvou trojkou. Keď hovoríme o jednotlivých segmentoch, tak napríklad v korporátnom segmente musia niektorí z prvej trojky dýchať na krk nám, lebo sme ich predbehli. V retaili ešte zaostávame za veľkou trojkou, takže to je pre nás hlavnou výzvou, kde vidíme aj veľký potenciál.
Trúfate si zaútočiť na prvú pozíciu v korporátnom segmente?
Keď sa pozrieme na to, čo sa deje na svetovom trhu v oblasti bankovníctva, kde sa veľa bánk dostalo do problémov po vypuknutí hypotekárnej krízy v USA, pre nás v tomto čase nie je prioritou naháňanie objemov a za každú cenu byť najväčším. Na bankovníctvo sa pozeráme tak, že musíme tvoriť hodnotu pre akcionárov, zamestnancov aj pre klientov. Naša filozofia je byť silný v korporátnom segmente, ale pokiaľ riziko nie je dostatočne kompenzované, tak to radi prenecháme konkurencii. Dumpovanie cien je podľa mňa veľmi krátkozrakou politikou.
S odstupom času už môžete zhodnotiť vplyv fúzie na klientov. Ako sa to odzrkadlilo na ich počte?
Už dnes je jasné, že tento rok prekročíme ciele, ktoré sme si stanovili. Fúzia dopadla dobre, čakali sme väčšie problémy najmä v obchodnej časti. Obávali sme sa toho, že popri príprave na technickú stránku utrpí obsluha zákazníkov. To sa však nestalo, za čo musím poďakovať všetkým zamestnancom, odviedli fantastickú prácu. Popri náročných úlohách spojených s fúziou sa stíhali starať výborne o klientov. To, že tento rok bude pre nás úspešný, vidieť aj na číslach. Vo veľmi krátkom čase sa objavili pozitívne vplyvy fúzie. Synergické efekty, ktoré sme čakali až v roku 2008, sa prejavili už v tomto roku.
Akou nákladnou investíciou je fúzia dvoch bánk?
Fúzia nie je lacnou záležitosťou. Samozrejme, pred celou operáciou sme náklady detailne počítali, tak isto sme sa snažili vyčísliť, aké pozitíva fúzia prinesie. Presné číslo vám nepoviem, ale bolo to určite v stovkách miliónov korún. A to nehovoríme iba o rebrandingu, ale aj o systémoch, spájaní pobočiek a otváraní nových. Boli s tým spojené naozaj značné náklady, ale synergické efekty ich už čiastočne aj tento rok vykompenzujú.
Vaša rebrandingová kampaň sľubovala príjemnú banku. Ste už takouto bankou?
O to sa snažíme každý deň. Je to záležitosť každého pracovníka, každej pobočky, každého z nás. Je to tiež o tom, či vieme klientovi vyjsť v ústrety s takým produktom, aký od nás chce, či mu ho vieme dodať rýchlo a v požadovanej kvalite. Príjemnosť banky má široký záber. My sme k tejto stratégii pristúpili preto, lebo výsledky prieskumu ukázali, že bežný občan nemá dostatočné informácie, nie je finančne edukovaný, tak do banky prichádza s nepríjemným pocitom. Myslím, že návšteva banky je v neobľúbenosti na druhom mieste za zubárom. My chceme ľuďom návštevu banky spríjemniť, aby z nej nemali obavu. Zohľadnili sme to aj v dizajne pobočiek, snažíme sa, aby dialóg medzi klientom a pracovníkom banky nebol cez sklo. Zamestnancov trénujeme, aby sa snažili ľudsky a zrozumiteľne vysvetľovať podstatu produktov a služieb.
Pôsobíte aj v Asociácii bánk. Prijali sa aj so spomínanými slabými výsledkami prieskumu finančnej znalosti nejaké opatrenia?
Môžem potvrdiť veľmi intenzívny dialóg v rámci asociácie, ako aj s centrálnou bankou a ministerstvom financií. Snažíme sa vytvoriť model, ktorý by umožnil vzdelávanie obyvateľstva v oblasti finančných produktov. Uvažujeme o modeli pre stredné školy. Do učebných osnov chceme dostať finančné vzdelanie. Cieľom je, aby klient pri každom produkte vedel, do čoho ide. Dlhodobá spokojnosť klientov je v záujme všetkých bánk, žiadna nie je spokojná s tým, keď klientovi predá nejaký produkt a klient je nahnevaný a robí banke negatívnu reklamu.
Po fúzii je na trhu o jednu banku menej. Je podľa vás u nás stále ešte veľa bankových domov?
Každý si vždy myslí, že je veľa bánk. Ale to nie je len na bankovom trhu, to isté si myslia napríklad mobilní operátori, aj keď sú len traja. Ja si myslím, že na veľkosť slovenského trhu je tu ešte stále veľa bánk. Konsolidácia však nemôže nastať na Slovensku. Nemôže sa stať, že niektorá banka kúpi svojho konkurenta. Všetky banky, okrem jednej, sú dnes začlenené v medzinárodných skupinách. Akákoľvek fúzia musí prebehnúť takým istým spôsobom ako sme to urobili my, to znamená, že príde k dohode na nadnárodnej úrovni v rámci akcionárov, a potom sa môže uskutočniť fúzia na lokálnej úrovni. Dnes už väčšina veľkých finančných skupín pôsobí na slovenskom trhu prostredníctvom pobočiek a strednú Európu deklarujú ako svoju strategickú oblasť. Ťažko si viem predstaviť, ktorá z nich by povedala, že vycúva z tohto regiónu a predá svoje aktivity.
UniBanka prišla v posledných rokoch s viacerými inovatívnymi riešeniami. Udrží si tento trend aj nová banka?
Stavať na inováciách je dnes v bankovníctve dosť ťažké. Bankovníctvo má dlhú históriu a takmer všetko už bolo vymyslené. Napriek tomu sme sa často snažili prichádzať s novými riešeniami, v čom chceme pokračovať aj v UniCredit Bank. V súčasnosti naše aktivity viac smerujú k stabilizovaniu systémov a príprave na euro.
Náročná úloha spojiť dve banky a ich sieť prišla v relatívne krátkom čase pred asi najťažšou skúškou slovenského bankovníctva -- prechodom na spoločnú európsku menu. Stíhali ste popri úlohách súvisiacich s fúziou zvládať aj prípravy na euro?
Hoci banky sa prezentujú pripravenosťou na euro, z pohľadu asociácie viem, že mnohé ešte len teraz začínajú na prípravách pracovať. Doteraz to bola skôr analytická fáza, reálna činnosť a ťažisko príprav nás čaká v týchto mesiacoch. Duálny systém oceňovania musí byť hotový 1. júla 2008 a dovtedy musia byť všetky bankové systémy pripravené. V UniCredit Bank už máme etablovaný projektový tím, ktorý sa tejto problematike už dlhší čas venuje.
Budete v prípravách využívať skúsenosti bánk v skupine, ktoré už euro používajú?
Určite máme tú možnosť a výhodu obrátiť sa na našu materskú spoločnosť, ktorá procesom prechodu na euro prešla. Takisto využijeme aj skúsenosti Slovinska, ktoré sú najčerstvejšie. V tomto boli priekopníkmi iní....
Čo by ste odkázali bankám, ktoré budú postavené pred úlohu fúzie?
Upozornil by som ich na analytickú fázu, ktorá je veľmi dôležitá. Takisto nesmú podceniť komunikáciu smerom dovnútra banky. Myslím si, že to sú dve ťažiskové oblasti.