Spurny: Výzva na zmenu uvažovania

VÚB je vyše štyri roky v transformačnom pohybe. V čom spočíva súčasná etapa?
-- Od roku 1999 do konca roku 2001 to nebol proces transformačný, ale stabilizačný. Vláda z tejto banky vyviedla vyše 60 miliárd zlých úverov do Konsolidačnej banky a konsolidačnej agentúry. Stav zamestnancov znížila z 8,5 tisíca na 5,5 tisíca. Bola vo veľmi kritickej situácii a štát sa rozhodol ju zachrániť. História posledných dvoch rokov je niečo iné.
Čo priniesol nový vlastník?
-- V období júl 2001 -- november 2001 banka dokončovala privatizačnú, resp. postprivatizačnú očistu. V priebehu privatizácie investori robili hĺbkovú kontrolu a našli ďalšie veci, ktoré boli neprijateľné a banka sa ich na základe dohôd zbavovala. Skutočná transformácia banky zo štátnej inštitúcie na privátnu sa začala v novembri 2001, keď sem vstúpil zahraničný investor.
Transformácia od roku 2001 má tri základné etapy. Prvá etapa je tvorba, dizajn mapy, kde je banka dnes a kam sa chce dostať. Investor sem priniesol obchodný model, ktorý sa v trojročnom horizonte -- od roku 1999 -- úspešne implementoval v Privrednej banke v Chorvátsku, ktorá je približne rovnako veľká ako VÚB. Šesť mesiacov trvalo, kým banka kodifikovala obchodný model a od polovice roku 2002 ho začala implementovať. To je druhá fáza. Trvá 18 -- 24 mesiacov a skladá sa z niekoľkých podkomponentov. Meníme koncepciu služieb a predaja v pobočkovej sieti pre privátnych zákazníkov. V univerzálnych pobočkách robil náš zamestnanec akúkoľvek transakciu alebo starostlivosť o klienta od začiatku do konca. My sme banku rozdelili na front office a back office. Zamestnanci sú tak rozdelení na tých, ktorí majú obsluhovať zákazníka a poskytovať mu služby a tých, ktorí nie sú v kontakte so zákazníkom a spracovávajú transakcie. To je základný pilier transformácie.
Ďalším pilierom je rozdelenie privátnej a firemnej klientely. Tu sme vytvorili obchodný model, ktorý má 25 korporátnych pobočiek zameraných výhradne na obsluhu a predaj pre 15 000 malých a stredných podnikateľov. Financujeme asi 1 200 spoločností, čo je veľmi málo. Vytvorili sme tím, ktorý pozostáva zo 130 bankových poradcov a 50 podporných pracovníkov. Títo ľudia nemajú sedieť v banke, ale byť bankármi so zodratými topánkami z ciest za klientmi. Náš bankový poradca by mal týždenne urobiť minimálne desať návštev u súčasných alebo perspektívnych klientov a predať im produkty a služby platobného a depozitného charakteru a služby financovania.
Tretí pilier je, že banka sa dôsledne centralizuje a zbavuje sa nejadrových činností. V roku 2001 tu boli automechanici, stavbári, referenti bezpečnosti práce a pod. Značná časť zamestnancov nemala s klientom takmer žiaden kontakt. Pomer chceme nastaviť tak, aby 70 percent zamestnancov priamo pracovalo s klientmi banky a len 30 percent robilo podporné činnosti. Príkladom toho je, že v pobočkách nechceme vytvárať a likvidovať faktúry. Budeme mať jednu továreň na ich spracovanie, jednu továreň na podávanie daňových priznaní na 230 nehnuteľností, ktoré vlastníme. Budeme mať centralizované služby, aby sme získali ekonomiku veľkých celkov.
Piliere však musia stáť na základoch. Čo ich tvorí?
-- Drvivá väčšina zamestnancov pracuje v tejto banke veľmi dlho, ešte od čias Štátnej banky československej. Iba 10 percent zamestnancov je v banke menej ako päť rokov. Nielen pred vrcholovým a stredným manažmentom, ale pred celou bankou stojí výzva, aby sme zmenili naše uvažovanie. Priemerné banky majú dobrý vrcholový manažment, dobré banky majú dobrý stredný manažment. Výborné banky majú väčšinu zamestnancov veľmi dobre motivovaných, ohodnotených podľa výkonu. V tejto inštitúcii sa takáto kultúra nepestovala. To nie je nič zlé, nad tým by sa nemal nikto pozastavovať, tak to jednoducho bolo. Teraz sa vrcholový manažment usiluje presadiť koncepciu tzv. ľudského kapitálu. Nemôžeme od našich zamestnancov čakať, že budú dobre motivovaní, ak ich nebudeme dobre platiť, investovať do nich a merať ich výkonnosť.
Tretím komponentom transformácie je motivácia ľudského kapitálu. Banka zmenila systém odmeňovania manažérov a zamestnancov. Máme jasne odlíšené manažérske pozície a pozície odborného charakteru. Postavenie v hierarchii banky nestojí na tom, či má 50 podriadených a veľký rozpočet. Máme tu manažérov, ktorí majú dvoch ľudí alebo nikoho, ale sú odborníci. Týmto ľuďom dávame kariérovú perspektívu a banka vie ohodnotiť dôležitosť ich prínosu, nielen finančne, ale aj v kontexte na manažérsku hierarchiu v banke.
Úplne sme zmenili kompenzáciu pri klientsky zameraných pozíciách. Máme významnú časť platu vo variabilnej forme. Tá sa odvíja od splnenia plánu predaja produktov, od krížového predaja alebo akvizície nových klientov. To je významná zmena, lebo v banke sa takto neodmeňovalo.
V tomto roku sa nám podarilo vytvoriť koncepciu vzdelávania a kariérové mapy nielen pre manažérov, ale pre všetkých zamestnancov. Každý, kto tu pracuje alebo sem prichádza, by mal dostať predstavu o svojej perspektíve, ako môže kariérne postupovať.
Ďalšou dimenziou ľudského kapitálu je, že sa výkony merajú a zamestnanci o tom dostávajú spätnú väzbu. Banka za rok 2002 implementovala systém dvojitého hodnotenia -- každý zamestnanec by mal byť hodnotený svojím manažérom dvakrát ročne. Hodnotenie prestupuje pyramídou, takže nerozhoduje sa v jednej miestnosti, ale je to celý systém. To je základ transformácie.
A čo je cieľom transformácie?
-- Chceme, aby nás klienti hodnotili ako najlepšiu banku na trhu. Dostávam spätnú väzbu, že VÚB je oproti iným bankám vnímaná ako chladná banka. Premýšľame o tom, ako zmeniť toto vnímanie, aby sme boli bankou, ktorá napĺňa ašpirácie našich klientov a snaží sa žiť pre nich a nie sama pre seba. Prejaviť sa to musí na našom trhovom podiele, na našej výkonnosti a stabilite. V základoch sme urobili zásadné zmeny a bude trvať 12 -- 18 mesiacov, kým sa ich podarí presadiť do každodenného života. Jedna z najťažších úloh tohto manažmentu je posilnenie dôvery navonok i vo vnútri. Musíme banku racionalizovať, ľudia odchádzajú. Je dôležité, aby nám tí, čo ostávajú, verili, že to isté nestretne aj ich. Veľmi ďaleko sme pri koncepcii banky pre privátnych klientov. Štandardizáciu máme na 70 percentách obchodných miest a do konca júna budeme štandardizovať internú podobu pobočiek. V lete vybavíme pobočky novými obslužnými systémami a veríme, že to zvýši kvalitu obsluhy klientov.
Pre korporátnych klientov sme postavili 25 pobočiek. Máme v nich 180 ľudí, ktorí sa vyškolili aj s pomocou Európskej banky pre obnovu a rozvoj. Koncept máme a teraz ho ideme zázračným šémom oživiť. Opäť to závisí na ľudskom kapitáli. Musíme vytrhať staré potrubia a drôty byrokracie a ľuďom treba dať na to čas. Manažéri pochopili, že naši ľudia nemajú sedieť v pobočkách, ale majú byť u klientov. Máme kapacitu, aby sme každého klienta navštívili minimálne štyrikrát ročne. Som presvedčený, že naši klienti budú prekvapení tým, ako veľmi s nimi chceme hovoriť.
V centralizácii služieb a outsoursingu vecí, ktoré by banka nemala robiť, sme asi na 30 percentách. Je to komplikované. Banka bola postavená na 8,5-tisíca ľudí, má 300 000 m˛ plochy, čo je viac ako všetky hypermarkety na Slovensku. Plochu budeme racionalizovať -- niečo predáme, niečo adaptujeme na iné použitie. VÚB také priestory nepotrebuje a naši klienti za túto plochu musia platiť. Musíme klientom vysvetliť, že to robíme preto, aby sme ich kvalitne obslúžili.
Pokračujete v redukcii pobočkovej siete aj napriek nedobrým skúsenostiam z februára?
-- V otázke je nepresnosť. My pobočkovú sieť neredukujeme, my ju transformujeme, aby bola kvalitnejšia. Začiatkom apríla sme v Bratislave otvorili ďalšiu pobočku. Tam, kde sme v prenájme a máme viac metrov, ako potrebujeme, prenájmy budeme rušiť. Na určitých miestach budeme pobočky zlučovať, tak ako to bolo v Komárne, kde boli dve obchodné miesta vzdialené niekoľko sto metrov. Tam, kde plochu vlastníme, sa budeme rozhodovať, či sme schopní ju ponúknuť iným podnikateľských subjektom, iným štátnym, rozpočtovým alebo neziskovým inštitúciám. Na zamestnanca banky máme 3- až 4-krát toľko plochy, akoby sme mali mať. Máme nový koncept, ako by mali pobočky vyzerať. V tomto roku budeme renovovať 40 pobočiek, asi 20 percent pobočkovej siete, aby sme poskytli kvalitnejšie služby na tých trhoch, kde je najsilnejšia konkurencia -- v Bratislave a niekoľkých ďalších mestách. Koncept importujeme z Privrednej banky, ktorá má čistý zisk 100 mil. eur, VÚB má 40 mil. eur. Verím, že perspektívne sa ziskovosť zvýši 2,5-násobne.
Aj keď je jasné, že fámy banku ako takú neohrozili, isté škody tu boli. Čo z toho pre vás vyplynulo?
-- Chyba, a to nielen naša, ale celého bankového systému je, že neraz nedokážeme veci vysvetliť rečou bežného občana -- tak, ako sa hovorí na autobusovej zastávke, v kancelárii, v továrni, v dielni živnostníka. My takto hovoriť nevieme, a to je zle. Musíme sa to naučiť. Máme nový tím na firemnú komunikáciu vo vnútri firmy, aby sme ovplyvnili schopnosť motivovať ľudský kapitál aj mimo firmy, aby sme našli reč, ktorej ľudia budú rozumieť. To je kritika, ktorú vnímam, a som prvý, ktorý hovorí, že máme ohromný priestor na zlepšenie. Budem túto banku nútiť, aby hovorila zrozumiteľnou rečou.
VÚB je súčasťou skupiny Intesa. Aké efekty z toho vyplývajú pre jej klientov. Je banka kanálom pre slovensko-talianske obchodné a kooperačné vzťahy, pre talianske investície v SR?
-- Efektov je niekoľko. Pre našich klientov je najdôležitejšia stabilita. Ak si niekto do banky uloží peniaze, chce mať istotu, že mu ich banka bude schopná dať a že mu dá viac, ako do nej vložil. Intesa pre VÚB a jej klientov stabilitu priniesla. Má ročné výnosy okolo 12 miliárd euro. Slovenský HDP je 24 miliárd eur. Banka teda vyprodukuje polovicu toho, čo vyprodukuje táto krajina. Má k dispozícii ohromný kapitál a naši klienti sa nemusia o svoje peniaze báť. Rating rizika Intesy je vyšší, ako hodnotenie Slovenskej republiky. Účelom privatizácie bolo, aby sa banky dostali do rúk subjektov, ktoré majú vysokú kredibilitu, aby sa nikto nemusel báť o svoje peniaze. To sa na Slovensku podarilo veľmi dobre.
Druhý prínos spočíva v know-how. Intenzívne ho importujeme nielen z Talianska, ale aj z Chorvátska a Maďarska, kde Intesa vlastní banky oveľa dlhšie ako nás. Neopakujeme chyby a sme schopní vybrať to najlepšie. Mimochodom, mnoho vecí, ktoré sú vo VÚB alebo ktoré naši odborníci vyvíjajú, je na rovnakej, ale i vyššej úrovni ako v Taliansku.
Verím, že raz v budúcnosti budeme v EÚ fungovať ako jedna banka. Budeme mať možnosť využiť vyše 5 000 pobočiek, ktoré má skupina Intesa vo významnej časti Európy. Budú sa dať robiť mnohé veci, ktoré dnes nejdú. Sme jedna z mála bánk, ktorá ponúka akvizičné financovanie. Máme program pre malé a stredné firmy, rozbiehame program pre mikropodnikateľov, živnostníkov, slobodné povolania.
VÚB má niekoľko dcérskych spoločností, má niektoré účasti. Bude prenikať aj do ďalších finančných oblastí, aby poskytla celý komplex bežných finančných služieb?
-- Poisťovňa u nás určite nebude, lebo talianska centrálna banka neumožňuje bankám kontrolovať poisťovne. V rámci transformácie banky sme nadviazali strategickú spoluprácu s Generali. Na tento rok sme naplánovali zdesaťnásobiť predpísané poistné pri produktových kategóriách, ktoré predávame a v roku 2004 chceme zdesaťnásobiť objem roku 2003. Okrem iného totiž musíme meniť štruktúru výnosov banky. Väčšina bánk v strednej Európe závisí od čistého úrokového výnosu. Úrokové sadzby sa celosvetovo dostali na historické minimá, takže aj naši klienti sú nešťastní, ako málo úrokov dostávajú. Snažíme sa zmeniť štruktúru výnosov tak, aby 50 percent našich výnosov tvorili poplatky a provízie. Nechceme byť závislí od pohybu úrokových sadzieb. Našim privátnym i firemným klientom budeme dodávať produkty s pridanou hodnotou -- bankovou, poistnou, správou aktív. Skupinu budeme rozvíjať. V našej banke platí pravidlo, že všetky naše dcéry budú predávať cez distribučnú sieť VÚB. Má hodnotu niekoľkých miliárd korún a považujeme ju za najväčšie aktívum. V roku 2002 sme boli nútení finančne reštrukturalizovať všetky dcérske spoločnosti, lebo neboli v dobrom stave. To je za nami, nastáva fáza rozvoja a banka bude konkurovať v lízingu, faktoringu, asset manažmente, bude predávať poistné produkty. Ponuku rozšírime o ďalšie produktové kategórie.
Pri korporátnej klientele je jeden rozpor -- na jednej strane je dopyt po úveroch, na druhej je prebytok likvidity? Kde je problém?
-- Problémov je niekoľko. Sú tu historické problémy vyplývajúce z transformácie. Banky sú veľmi opatrné, lebo majú svoje skúsenosti. Na Slovensku pre kvalitné spoločnosti s kvalitnými výsledkami absolútne neexistuje žiadna prekážka financovania krátkodobého, strednodobého a trúfam si tvrdiť, že ani dlhodobého. Situácia závisí od histórie spoločnosti a efektivity konkrétneho subjektu a je ťažké to paušalizovať. Je tu segment sprivatizovaných spoločností, ktoré mali veľmi málo vlastného kapitálu, lebo privatizácia sa financovala bankovými úvermi. Potom podniky trpeli na nedostatok kapitálu, mali problémy investovať, čo sa odrazilo na produktivite, zlej bilančnej štruktúre a pod. Investície do zmeny vlastníctva v mnohých prípadoch nešli do investícií pre budúcnosť. Je nutné, aby do nich vstúpili ľudia s kapitálom, investori. Potom je otázka, či by investori mali byť domáci alebo zahraniční. Ja som presvedčený, že netreba hovoriť o domácich a zahraničných investoroch, ale o investoroch, ktorí majú peniaze a víziu ako peniaze zhodnocovať. Vnímam veľký psychologický problém, a to nielen na Slovensku, že ľudia, ktorí boli za posledných desať rokov schopní splatiť ohromné privatizačné úvery, sa nehrnú do toho, aby hľadali partnerov. To chápem, a preto sa snažíme motivovať našich ľudí, aby sme nemali len obmedzený univerz transakcií, ale aby sme rozšírili záber banky, aby sme videli čo najviac spoločností a vybrali tie, ktorí budú schopné s našou pomocou investovať, reštrukturalizovať sa. Na Slovensku sú podniky, ktoré o reštrukturalizáciu nemajú záujem. Sú jedinou fabrikou v údolí, majitelia cítia morálnu a sociálnu zodpovednosť a nechcú podstúpiť očistný proces. My, ako banka, máme tiež spoločenskú zodpovednosť -- konať podľa čísel, ktoré podniky vykazujú. Tu je neporozumenie medzi priemyselnou a bankovou sférou. Oni nechápu, čo potrebujeme vidieť my, a my nechápeme, prečo neurobia to, čo chceme my, lebo to vidíme z technokratického pohľadu. Môj pocit je, že na Slovensku sa financuje mnoho firiem, ktoré by bankový úver inde nezískali. Mnoho našich klientov nie je spokojných. My chceme, aby vykázali zisk, pozitívny cash-flow a perspektívu efektivity. To všetko musí byť podložené kvalitnými účtovnými výkazmi a kryté transparentným a nemenným vlastníctvom.
Čo môže očakávať privátna klientela?
-- Zmeny prídu už v týchto týždňoch. Prerobili sme produktové portfólio. Destilovali sme depozitné produkty, ktorých bolo 36, na štyri základné produkty. Pri depozitách budeme predávať balíčky, ktoré za veľmi konkurencieschopnú cenu poskytujú slušnú pridanú hodnotu. Excelovať sa snažíme pri hypotekárnych úveroch. Táto banka s týmto produktom na Slovensku začala a chce byť naďalej lídrom.
V rámci reštrukturalizácie sa banka snaží zavádzať také systémy, aby sme čo najširšiemu spektru našich klientov boli schopní ponúknuť jednoduché, zrozumiteľné produkty na financovanie spotreby bez vysokých požiadaviek na založenie úveru. Chceme, aby sa o tom klienti dozvedeli a využívali to. Nie je to ľahké, lebo nefunguje register dlžníkov, o klientoch máme veľmi málo údajov. Problém nám robí aj spôsob ochrany údajov v SR, lebo v iných krajinách je normálne, že banky zbierajú o klientoch údaje, robia analýzy o tom, kto je náchylný nesplácať a pod. Pre túto banku je strategickou prioritou, aby sme akcelerovali schopnosť slovenských domácností prefinancovať svoje budúce príjmy. Vznikne tak dodatočný dopyt, ľudia budú akcelerovať svoju spotrebu, nastane ohromný multiplikačný efekt a ekonomika bude prosperovať. Objemy spotrebiteľského financovania chceme do troch rokov strojnásobiť až späťnásobiť.
Pracovali ste vo viacerých krajinách. Máte vyhranený názor na etiku podnikania vo finančníctve?
-- Privatizácia znamenala kvalitnejšie manažmenty, najímané na základe skúseností, odborných znalostí. Vo finančnom sektore, kde sú i štátne finančné subjekty, rozhodujú i iné kritériá, ako je odbornosť rozhodovania, najmä politické. Toto sa v strednej Európe skončilo. Stredná Európa má v tomto ohľade menšie problémy, než niektoré vyspelé štáty Európskej únie. Ja mám svoje hodnoty, ktoré v tejto spoločnosti presadzujeme -- to je transparentnosť a poctivosť. Bankári sú niekde medzi kňazom a hrobárom -- ľudia si musia vážiť ich dôstojnosť. Nemôžu hovoriť nepravdy a trpieť reči, že sa obohacujú.