Vyváža do vyše stovky krajín, stavia závody v Číne a Indii a doma posilňuje vývojové centrum. Vladimír Levársky tvrdí, ak má niekto ukázať, že je úspešný, musí tak urobiť teraz.
Aké vlastnosti musí mať podnikateľ, aby sa dopracoval na pozíciu, kde ste vy?
Pracovitosť, flexibilitu aj odvahu. Kríza, a v našom prípade aj technologická revolúcia, ukázala, že sa nedá vyčkávať či vyrábať na sklad. Životný cyklus výrobku sa veľmi znížil, aj na pol roka. Musíte preto diverzifikovať svoju výrobu, prísť s pridanou hodnotou a customizovať. Prispôsobiť a riadiť sa požiadavkami zákazníka.
Aj pre tú rýchlosť na trhu ste zástancom skôr kórejského spôsobu myslenia než nemeckého?
Ja som bol vždy zástancom kórejského modelu. Teda robiť to, čo sa vám zdá logické, a opýtať sa trhu, či je to správne. Na úspech nie je návod a aj nemecký spôsob je nepochybne výborný. Je rozvážny. No na to, aby sa výrobok na trhu osvedčil, potrebuje dlhší čas, a ten dnes nie je. Pravidlá sa zmenili. Aj pokiaľ ide o morálku. No toto je tiež doba, keď môžete ukázať, či ste veľký manažér. Tých slabých to odplaví preč.
Morálku?
Kríza ukázala na stupeň morálky. Napríklad niekto u vás pracuje, zoberie si od vás know-how, založí firmu, ktorou vám preberie zákazníkov. Dáte ho na súd? Veci dnes robíte morálne, ak nie ste pod emočným tlakom. Ak vidíte, že firma voči vám robí nemorálne kroky, fiktívne formy nátlaku, berie vám know-how, nemôžete sa k nej správať morálne. Hoci stále konáte v normách zákona, podnikáte už v neštandardných podmienkach.
Je to aj váš prípad?
Ľudia túžia po víťazstve, je väčšia agresivita, nervozita. Z trhu zmizne veľa hráčov, podiely sa budú prerozdeľovať inak. Aj my ako líder musíme citlivo zvažovať, aké informácie poskytneme smerom k trhu a ku konkurencii.
Zmena pravidiel je limitovaná krízou?
Obávam sa, že morálka v biznise už nebude nikdy taká, ako kedysi.
Akým spôsobom si môžete uchovať líderstvo?
Vždy je tu motivácia aj tlak ďalšej skupiny firiem, ktoré sú za vami. Podobá sa to cyklistickému peletónu. Na čele je skupinka lídrov, ktorá udáva tempo a pre ostatných je stimulom. Potom je tu väčšia skupina, ktorá reaguje na tieto stimuly, a potom sú tam takzvaní nosiči vody. V špurte však musíte byť pripravení aj na neférové praktiky.
Zákazníkov máte v 120 krajinách sveta. Vlani ste zvažovali aj vlastné závody v Indii alebo Číne.
V oboch tento rok výrobné závody budeme mať. Prerozdeľujeme výrobné kapacity, hoci smerujeme k tomu, že na Slovensku budeme mať hlavne vývoj a výskum. Aj my sa prispôsobujeme zákazníkovi, ktorý si dnes diktuje. Zákaznícke riešenia však rovnako prinášajú rozvoj firme. Práve customizácia vás skvalitní a posunie dopredu.
Takže sa to môže stať hoby?
Samozrejme. Má viac pozitívnych ako negatívnych stránok. Stojí vás to síce vyššie náklady, zmenu filozofie, nastavenia seba či zamestnancov. No keď sa necháte vyvíjať zákazníkom či predstihnete jeho želania, tak ste vyhrali. Nikdy som si nevedel predstaviť, že Mercedes alebo Audi pôjdu do segmentácie trhu, že si každý zákazník nájde svoj produkt. Urobili to a sú úspešní. Odštartoval sa zážitkový biznis. Zákazník chce špecifickú vec, chce servis – od spolupodieľania sa pri tvorbe výrobku až po jeho dodanie. Už ho nezaujíma primárne dodacia lehota a cena.
To je však aj o know-how. Nebojíte sa, že oň napríklad v Číne prídete?
Je to o nastavení biznisu. V Číne či Indii budeme vyrábať masovo, tam nám prípadná krádež know-how neprekáža. No nechceme zahlcovať našich ľudí. Tých si tu necháme na výrobu a vývoj toho špecifického. Napríklad nanooptiku nedáme do Číny. Podľa mňa väčšina firiem skôr či neskôr nechá v Číne len masovú výrobu. Nehovorím, že aj tam či v Indii časom nebudeme robiť vývoj. Je možné, že tam vytvoríme produkt, po ktorom bude dopyt v Európe.
Už teraz máte najväčšie vývojové centrum v segmente. Takže ho ešte posilníte?
V momente, keď od vás trh začne žiadať špecifické veci, musíte sa zamerať na vedu a výskum, na inovácie. Ideálne je, keď trendy tvoríte a flexibilne na to reaguje výroba. Máme 950 zamestnancov, vývoju sa venuje 120. Pracovníkov máme z 15 krajín, vo firme máme aj akadémiu, pretože si chceme vychovávať vlastných ľudí. Platí, že keď máte všetko – nápady, technológie, zákazníkov, financie, tak vám chýbajú dobrí ľudia. Lojálni firme.
Dá sa to dnes? Aj o topmanažéroch sa hovorí, že to najlepšie zo seba vydajú za tri roky, potom len „lížu“ smotanu.
S tými tromi rokmi by som si taký istý nebol. V súčasnosti je už životný cyklus služby a nápadu pol roka. Lojalita je práve dnes nevyhnutná. Šéfa vývoja máme napríklad Rakúšana. V zahraničí je osobnosť, mohol by prejsť ku konkurencii. No je tu, lebo si tu môže napĺňať aj vlastné ambície.
Vyhovuje vám ešte slovenská lokalita? Väčšinu výrobkov i tak exportujete.
Lightning je výhoda. Máte nízke prepravné náklady. Zo Senice do Nemecka nás stojí preprava kamiónom 1 200 eur, pritom jedna paleta LED produktov stojí 8- až 10-tisíc eur. Produkt je drahý, marža vysoká a zo Slovenska môžeme pohodlne komunikovať s celým svetom.
Nechcete sa pustiť do iného segmentu?
Chceme byť hráčom vo vyššej kategórii. Dnes máme tržby okolo 70 miliónov eur a verím, že by sme mohli byť hráč s tržbami 200 až 250 miliónov eur. Technologická revolúcia nás môže posunúť na nové trhy. No nie v geografickom ponímaní. Skôr k novým klientom na trhoch, kde sme.
Takže organický rast?
Áno. No budeme musieť rásť aj anorganicky. Kúpiť nejakú firmu v Európe, hlavne v segmente zábavného osvetlenia. Bude to závisieť od dopytu. Nechcem konkretizovať, niečo vytypované máme. No ak by to aj nebola akvizícia, viem si predstaviť partnera na spoluprácu z Rakúska či Nemecka.
StoryEditor