Nástupníctvo v rodinných firmách bola jedna z tém, ktorou sa zaoberali hostia diskusného panela počas odovzdávania druhého ročníka Ceny Petra Slavomíra Kompiša.
Odborníci otvorili diskusiu témou, v čom je rodinné podnikanie ťažšie oproti modelu s investorom. „Osobne vnímam obdiv voči ľuďom, ktorí išli do toho rizika, že vložili do podnikania svoj kapitál a rodinu, pretože zamestnanec jednoducho ide do práce a zhruba vie, čo má očakávať, ale podnikateľ musí mať vlastnú víziu,“ uviedol Patrik Ferko, riaditeľ auditu Deloitte.
Zároveň dodal, že nie je ľahké zmieriť sa najmä s neúspechmi. Aj banky vnímajú rozdiely vo veľkých nadnárodných firmách a malých rodinných firmách. A to nielen vo finančných prostriedkoch, ale aj tých technických. „Z hľadiska nedostatku týchto dvoch aspektov nemajú výhodnú pozíciu v konkurenčnom boji,“ vyjadril sa Michal Magic, špecialista pre štruktúrované financovanie ČSOB. Samozrejme, sú aj rodinné firmy, ktoré pôsobia na trhu desiatky rokov, majú za sebou určité krízy a ich vývoj je stabilizovaný. Podľa Magica je pohľad na plnenie záväzkov takýchto firiem odlišný, vďaka čomu sú spoľahlivejší partneri v zmluvnom vzťahu k bankám.
Nový balíček
Ako objasnil Rastislav Chovanec, štátny tajomník rezortu hospodárstva, za posledný rok rezort posunul niekoľko vecí ohľadne pomoci rodinným firmám na slovenskom trhu dopredu. „Naposledy sme schválili druhý antibyrokratický balíček, kde boli štyri opatrenia zamerané priamo na rodinné firmy,“ skonštatoval Chovanec. Konkrétne sa odstránil napríklad problém spred roka, ktorý sa týkal toho, že ak došlo k prevedeniu vlastníctva firmy na deti, museli by pôvodní majitelia platiť daň. Zároveň nastúpili nové opatrenia. Jedným z nich je aj finančný balíček určený pre firmy potrebujúce pomoc so strategickým alebo s obchodným plánom.
Výmena prvej generácie
Diskutujúci sa dotkli aj témy prvej generačnej výmeny v rodinných firmách. Keďže je Slovensko mladá krajina a zakladatelia rodinných firiem boli tiež mladí, keď začali podnikať, práve v tomto období stojí väčšina z nich pred otázkou odovzdať nástupníctvo mladšej generácii. „Túžba, aby moje deti pokračovali vo firme, je prirodzená,“ priznal Ján Lunter, majiteľa firmy Alfa Bio a víťaz poroty prvého ročníka ocenenia. Pre zakladateľa firmy znamenal príchod novej generácie do spoločnosti aj problém vyrovnať sa so zmenami, ktoré chcela zavádzať. „Prežíval som to často so zaťatými zubami, ale to zabezpečilo prerod firmy z chodbového riadenia na také, ako funguje dnes,“ povedal Lunter.
„Zhruba dve tretiny spoločností budú prechádzať zmenou vedenia,“ ozrejmil Ferko s tým, že príkladov, kde vedenie firmy prešlo alebo prechádza do rúk rodiny, nie je veľa. Mnohí nástupcovia sa rozpŕchli do iných zamestnaní a častejšie sa nové vedenie firmy rieši predajom.
Deloitte sa zaoberá aj Succession Planingom, teda odovzdaním firmy do rúk nového majiteľa, či už z radov rodiny alebo inej firmy, ktoré trvá roky. Ak sa nástupca v rodine nenájde, poradcovia následne pomáhajú nájsť majiteľovi firmy strategického partnera alebo investora, ktorý by prebral „žezlo“.
Prechod do ďalšej generácie podľa Chovanca 20 až 30 percent firiem nezvládne a do tretej generácie je to 80 až 90 percent všetkých firiem. Preto je dôležitá aj otázka, ako im pomôcť toto náročné obdobie prežiť. „Bavili sme sa na túto tému s kolegami z Rakúska, Nemecka a Talianska a oni vôbec nevedeli pochopiť, v čom je problém, pretože následníctvo je tam oveľa viac rozbehnuté,“ objasňuje Chovanec. Najdôležitejšie je o tejto téme rozprávať, motivovať súčasných majiteľov, aby firmu na výmenu pripravili, pretože to za nich nikto iný neurobí, a základom je nielen plán, ale aj dostatočný časový rámec na prípravu ľudí, ktorí o prevzatie majú záujem. Keďže rodinné firmy tvoria okolo 50 až 60 percent trhu, ich zanikanie ho môže narušiť, preto sa ministerstvo snaží im s generačnou výmenou pomôcť. Podniky sa môžu v tomto smere obrátiť napríklad na Národné podnikateľské centrá, existuje aj program mentoringu, ktorý je kľúčový pre nástupcov v prípade, že majiteľ firmy zomrie. V prípade, že k prevzatiu nedôjde, môže prísť k prevedeniu vlastníctva na niekoho iného, aby firmy nezanikli.
Finalisti:
AGROKARPATY
DAIRA
KENZEL
MÄSOVÝROBA ŠTEFAN KNIŽKA
RAK
ADA WASTE
BEKY
IDONA
INGSTEEL
MÄSPOMA
1. kategória: Firmy s obratom do dvoch miliónov eur
Víťaz: Agrokarpaty
„Starí zamestnanci odchádzajú do dôchodku a mladí chcú byť na vysokej škole,“ opísala problém so zberom bylín do čajov Helena Petrusová, konateľka spoločnosti Agrokarpaty.
Ako prebehol u vás vo firme prechod jednej generácie na druhú, keďže prvogeneračnú výmenu už máte úspešne za sebou?
Prišla nenásilne. U nás v baliarni sa uvoľnilo miesto vedúcej a otec sa ma spýtal, či by som k nim náhodou nechcela ísť pracovať. Študovala som odevnú priemyslovú školu, takže som pracovala v celkom inom biznise, ale uvedomila som si, že by ma to zaujímalo. Otec nás k bylinkám viedol od detstva a aj popri inej práci som často chodievala na výstavy a prezentovala Agrokarpaty. Z baliarní som prešla na marketing, kam som chcela vniesť niečo z našej rusínskej kultúry. Keďže sme traja konatelia, keď sa moji rodičia rozhodli odísť do dôchodku, nebol problém prevziať opraty.
S akými legislatívnymi problémami ste sa v poslednom čase stretli?
Momentálne ide najmä o ochranu osobných údajov, aj keď kolegyne chodia na školenia, no stále nemáme úplne jasno v tom, ako to treba robiť. Spomenúť môžem aj aféru ohľadne zdravotných tvrdení na obaloch čajov spred troch rokov. Ubralo nám to dosť energie, pretože neboli spravené preklady, ako by to malo vyzerať, a stále to nie je v rámci Európskej únie poriešené. Museli sa nájsť certifikovaní prekladatelia, stálo nás to čas, úpravu grafík obalov a, samozrejme, financie. Sme malá spoločnosť a dá sa povedať, že potom nám uniká to, čo by sme skutočne chceli robiť, a to je sústrediť sa na neustále zlepšovanie produktov.
Ako ste zvládli nedávny prechod na nový zákon o DPH s platnosťou od prvého januára, kam spadajú aj liečivé rastliny?
Keď sa predáva čaj, medovka spadá do 12-tky colného sadzobníka, čiže ju predávame s nulovou DPH. Keď sa predáva mäta, taktiež s nulovou DPH, ale ak už je to zmes, v colnom sadzobníku spadá pod číslo 21, čo znamená 20-percentnú DPH. Naši zákazníci nám kvôli tomu vracali späť tovar, pretože nevedeli, že nejaká zmena nastala, museli sa opravovať faktúry a navyše bol obrovský problém, keď sme to chceli dať softvérovo do poriadku. Dá sa povedať, že niekedy sa veci schvaľujú bez toho, aby sme vedeli, aký dosah to v konečnom dôsledku bude mať, a to nám uberá veľmi veľa energie.
Máte problém so zamestnancami alebo je fluktuácia minimálna?
Sme na východnom Slovensku, kde bola vysoká nezamestnanosť a vysoký záujem o prácu, ale je pravda, že už sme sa dostali do takého stavu, že je problém nájsť kvalitného človeka. Niečo je v zahraničí, niečo roztrúsené na západnom Slovensku a zvyšok u nás. Výplata síce nie je taká ako v automobilkách, ale napriek tomu máme benefity pre zamestnancov a najmä je tu istota. Fluktuácia je u nás minimálna, pretože zamestnanci vedia, že aj keby bola kríza a my by sme výplatu nemali, pre nich musí byť k dispozícii presne v daný termín. Problémom sú noví zamestnanci, pretože starí postupne odchádzajú do dôchodku, ale potrebujem nových do výrobných procesov, kde je problém ich zohnať, pretože každý chce byť vysokoškolák. A ďalší problém je aj dotačný systém, ktorý je u nás nízky. Skutočne netuším, ako to bude prebiehať ďalej.
2. kategória: Firmy s obratom nad dva milióny eur
Víťaz: Mäspoma
„Problém kvalifikovanej pracovnej sily je, že dnes už neexistujú ľudia, ktorí by mali praktickú výučbu,“ hovorí zakladateľ a majiteľ spoločnosti Mäspoma Ján Kolesár.
Vo vašej firme pracujú deti aj manželka. Ako sa vám podarilo dostať do firmy všetkých?
Ak mám povedať svoj názor – moje deti to prijali bez problémov. Určitý čas po skončení školy vo firme začala pracovať najskôr dcéra, potom sa pridal aj syn a nakoniec zať. Aby som sa priznal, tak nenásilnou, diplomatickou formou som im to stále podsúval a ono sa to udialo. Prišli. Nakoniec, je to normálny prechod, za ktorým stojí iba ochota chcieť, mať záujem pokračovať, riešiť a posúvať ďalej to, čo už bolo vybudované. Ide o prirodzený proces.
Čo vám najviac sťažuje podnikanie na Slovensku?
V prvom rade je problém v legislatíve. Stále prichádza niečo nové. Každú chvíľu sme stavaní do nového uhla pohľadu, pre nové veci, a to nám sťažuje situáciu. Národ potrebuje, aby sa robilo, podnikalo, aby sa zarábali peniaze. Zaťaženie je každý rok väčšie a väčšie. Napĺňa sa tým kasa, pretože odvody sa zväčšujú a nech sa plní, ale nech zostanú peniaze aj pre normálnych ľudí.
Naopak, aké kroky zo strany štátu by vám podnikanie uľahčili?
Cítime úplne minimálnu podporu. Pomohla by nám komunikácia s úradmi, keby sa riešilo, čo potrebujeme pre vhodné prostredie na podnikanie, aby štát vytváral podporu, keďže ľuďom dávame robotu a zamestnávame pracovnú silu. Ale je to práve naopak a zdiera sa.
V súčasnosti sa rieši aj otázka nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily. Ako je to u vás vo firme? Máte dostatok ľudí?
Ide o najväčšie mínus celého tohto systému, problém v školách, či už strených alebo vysokých. Kedysi ľudia mali možnosť naučiť sa praktickú výučbu a to, čo veľmi slušne fungovalo, sa rozbilo. Je to najväčší hriech, ktorý bol spáchaný na mladých ľuďoch. Neviem, akým spôsobom chce tento problém štát vyriešiť, pretože zatiaľ nikto nič nerobí. Ja sám som povedal, že ak by mi dnes niekto daroval vybudovaný a funkčný mäsokombinát s tým, že tu máš a choď, tak nejdem, pretože by som zhorel. Nemáte človeka, ktorý by vedel chytiť do ruky nôž a niečo s ním urobiť.
Online hlasovanie
Víťaz: Ada Waste
„V rodinných firmách je zásadné dokázať zladiť skúsenosti s mladou dravosťou,“ ozrejmuje Michal Adamča ml., obchodný riaditeľ firmy Ada Waste.
Podnikáte s otcom. Bolo jednoduché, aby vám odovzdal „opraty“ do rúk?
My máme za sebou čiastočné prebratie firmy. Pôsobím tam ako obchodný riaditeľ spolu s otcom už od začiatku v roku 2001. Postupne prišiel aj brat a tým, že sme otcovi ukazovali, že to vieme robiť, začali sme do neho v dobrom dobiedzať, či by nám okrem zodpovednosti neodovzdal aj časť podielov. V roku 2009 sme nadobudli čiastočné podiely. Máme otca, ktorý nás chápe a nebrzdí v tom, čo ako mladá generácia chceme. V rodinných firmách je totiž problémom najmä názorový prúd staršej a mladšej generácie. Preto je dôležité zladiť skúsenosti a mladú dravosť, čo sme u nás dokázali a stále dokazujeme.
Aký problém je pre vás v rámci podnikania momentálne najpálčivejší?
Za 17 rokov sme nezažili taký nedostatok pracovnej sily, aký je dnes. Ale nemyslím len pracovnú silu ako kus, ale najmä kvalitných pracovníkov, ktorí chcú a vedia robiť.
Komplikuje vám nedostatok ľudí podnikanie?
Pociťujeme nedostatok, kvôli ktorému veľakrát radšej nejdeme do zákaziek, pretože nemáme ľudí, s ktorými by sme to urobili. Myslím si, že to cítia viaceré firmy na Slovensku. Potom si medzi sebou iba konkurujeme a navzájom medzi sebou prehadzujeme ľudí. Toto je asi najväčší problém, ktorý je. Je dobré, že sa ekonomika naštartovala, pretože sme závislí od spracovania druhotných surovín a keď šliape ekonomika, máme dostatok odpadu, ktorý môžeme vykúpiť a spracovať, akurát je tu problém so zamestnancami.
Spoliehate sa v práci iba na seba navzájom ako rodina, alebo by vám pomohla aj lepšia podpora štátu?
Nikdy sme sa nespoliehali na štát, ale na seba ako rodinu. Chceme to robiť takým „Adamsovským“ štýlom. Nie je našou prioritou želať si, aby nám niečo politici alebo štát našili na mieru. Berieme to ako formu športu, napríklad ja som už zabehol maratón v jedenástich európskych krajinách, pretože som si povedal, že by som chcel zabehať maratóny v štátoch, v ktorých som dal podnet na to, aby sme tam vyviezli druhotnú surovinu. A presne na tých pretekoch vidím, že tú vzdialenosť si musí každý „odmakať“ sám, presne tak ako v podnikaní. Vtedy sa presne ukáže, kto sa firme venuje poctivo, pracuje so zamestnancami, a toto si chceme v našej rodinnej firme zachovať.
Partnerom sekcie Generačná výmena je Ministerstvo hospodárstva SR.