LÍDRI BIZNISU
Patrí k najbohatším a najvplyvnejším biznismenom. Riadi skupinu firiem v gumárenskom, strojárskom a automobilovom priemysle. Podniká v Európe, Rusku a Afrike. Hoci jeho meno si väčšina Slovenska spája s Púchovom, rozhovor nám dal v kancelárii v Bratislave. "Matador nie sú len pneumatiky," tvrdí prezident a spolumajiteľ Matadoru Púchov Štefan Rosina.
Akému veľkému podniku šéfujete?
-- Matador už dávno nie je tým, čo si mnohí ľudia pamätajú ako Gumárne 1. mája Púchov. Dnes je to skupina, ktorej konsolidovaný obrat vlani presiahol 16,8 miliardy. Celú skupinu ovláda Matador Holding so štyrmi druhmi biznisu. Prvým, ktorý je zatiaľ najväčší, sú pneumatiky, druhým dopravné pásy, tretím gumárenské pásy a štvrtým autokomponenty.
Vynáša to?
-- Vlani sme skončili so ziskom pred zdanením 960 miliónov korún. Tento rok sme pri 18,7-miliardovom obrate mali vykázať hrubý zisk prevyšujúci miliardu.
Čo s týmito peniazmi urobíte? Doteraz ste dividendy nevyplácali...
-- Zisk sme v minulosti reinvestovali naspäť do firmy. Keďže však Matador bude meniť vnútornú štruktúru, budeme tento rok z vlaňajšieho zisku vyplácať dividendy do tej miery, aby sme dokázali pokryť prevody vo vnútri skupiny.
Hovoríte o reštrukturalizácii?
-- Chceme vytvoriť finančný holding. Ten bude priamo zastrešovať právnické osoby, ktoré vzniknú z jednotlivých divízií. Holding bude vlastne akousi finančnou centrálou jednotlivých firiem.
Bude výsledkom ich sprístupnenie investorom? V súvislosti s osobnými pneumatikami sa hovorí o Continentale.
-- Matador nie sú len pneumatiky...
...ale sám tvrdíte, že sú vašou najväčšou divíziou.
-- Zatiaľ najväčšou. Pravdou je, že sme nikdy nehovorili o totálnom odpredaji výroby pneumatík. Boli sme oslovovaní rôznymi partnermi. Na európsky trh chcú vstúpiť viacerí výrobcovia, napríklad z Ázie. Sami sme hľadali východiská z možných zmien na trhu. Aj preto sme išli aj do iných oblastí, napríklad do automotive. Na trhu s pneumatikami v Európskej únii bude oveľa tesnejšie. To neznamená žiadnu katastrofu.
No a ako s tým Continentalom?
-- Od roku 1991 sme diskutovali s rôznymi partnermi. Okrem Continentalu napríklad aj s Pirelli, Bridgestoneom či Michelinom. Po tom, myslím, že to bolo v roku 1998, sme sa vrátili k rokovaniam s "Contim" a začali sme spolu s ním vyrábať nákladné plášte. Situácia sa vyvíja, do Európy sa tlačia ázijskí výrobcovia. Sám viete napríklad o Hankooku, ktorý chcel ísť do Levíc a teraz je v Maďarsku. Ponuky ohľadne osobných pneumatík prichádzali, postupne sme rokovali s Nokianom, Cooperom a teraz prebieha dialóg s Continentalom.
Kedy sa o výrobu osobných pneumatík rozdelíte s niektorým z nich?
-- Chvalabohu, sme -- a vždy sme boli -- v štádiu, keď nie sme k ničomu tlačení. Médiá špekulovali, že k dohode s Continentalom dôjde do konca roka, ale žiadnu dohodu sme zatiaľ neuzavreli. Našou podmienkou je aj to, aby Matador ako značka pneumatík nezanikla. Ako Matador chceme podnikať ďalej, možno s menším podielom na gumarine, ale s vyšším podielom v automotive. To je naša stratégia.
Hovorili ste, že európsky trh s pneumatikami sa mení. Kto na ňom zostane?
-- My a taliansky Marangoni sme poslední z malých európskych výrobcov. Dá sa fungovať aj samostatne. Otázkou je, či sa inak nedá fungovať lepšie. Z pozície finančného holdingu sa na vec nepýtame, či v tvrdom boji s obrími koncernmi obstojíme, ale či je to skutočne najvýhodnejšie.
A nie je?
-- Oveľa väčšie nárasty ziskovosti prognózujeme pri automotive. Nástup juhokórejských výrobcov pneumatík a výrobcov z juhovýchodnej Ázie ako takých je už tu. A nastupuje Čína. Už teraz sú na trhoch v okolí európskych prístavných miest čínske plášte. A do tej nižšej strednej triedy sa trh pozerá na cenu, nie na kvalitu.
Prakticky počas celého minulého roka ste budovali distribučnú sieť. Nepomôže vám to?
-- Budujeme ju stále. Ešte v roku 2004 sme kúpili českú obchodnú sieť, vlani maďarskú a teraz si hovoríme, že by sme mali niečo podniknúť v Poľsku. Cieľom je byť bližšie k zákazníkovi. Zákazník nerozhoduje, aké pneumatiky si kúpi, ale do veľkej miery je odkázaný na služby pneuservisov.
Na Slovensku majú montážne závody tri automobilky. Dva z nich sa len rozbiehajú a vám ako potenciálnemu dodávateľovi pneumatík vytvárajú teda priestor pre rast. Kde je problém?
-- Dodávky na prvú výbavu neznamenajú okrem prestíže takmer žiadny zisk. Je to dobrá referencia pre ďalší nákup. Zatiaľ sa nám podarilo uspieť vo Volkswagene. V Bratislave sa do našich pneumatík obúvajú Polá, ale ešte predtým sme začali obúvať v Nemecku Polá a Golfy. Asi sme pre slovenský závod neboli dobrí, ale pre nemecký a neskôr pre španielsky trh sme dobrí boli.
A čo automotive, do ktorého vkladáte veľké nádeje? Tam niečo podobné nehrozí?
-- Tam dominantné dodávky smerujú na Slovensko. Do bratislavského Volkswagenu, trnavského PSA a do žilinskej Kie. Autosúčiastkami zásobujeme aj Suzuki v Ostrihome. Veľa si sľubujeme aj od nášho nového závodu vo Vsetíne, odkiaľ máme zásobovať montážny závod Hyundai, ktorý rastie pri Ostrave.
Prečo je dobré stavať závod v Česku, kde je drahšia práca a vyššie dane?
-- Stimuly, ktoré sú tam poskytované, sú vyššie, ako by sme dostali na Slovensku. Je tam tiež jednoduchšia logistika, závod Hyundai bude prakticky za rohom, čo je veľmi dôležité pre zabezpečenie plynulého zásobovania automobilky. Aj z Dubnice budeme voziť niektoré veci, hlavne polotovary.
Kde v zahraničí ešte chcete mať závody?
-- Všetci výrobcovia automotive smerujú na východ. "Go to east" je veľmi populárna veta. Už teraz koketujeme s niektorými partnermi v Rusku. Máme tam spoločný závod na výrobu pneumatík a chceme využiť naše know-how ruského trhu a rásť tam. Faktom je, že manažéri zo západnej Európy a Severnej Ameriky sa na ruskom trhu pohybujú len veľmi ťažko. My sme tam už jedenásty alebo dvanásty rok a vieme sa tam pohybovať.
Čo to znamená pohybovať sa na ruskom trhu?
-- Keď tam zakladáte spoločný podnik, rokuje sa na tých najvyšších úrovniach. Tam už záleží aj na tom, aké sú medzištátne vzťahy. Druhá vec je tá, že treba vedieť komunikovať s ruskými manažérmi. Rusko už nie je eldorádo. Hoci sa ruská manažérska elita od roku 1995 zmenila a dnes sú tam mladí ľudia s perfektným vzdelaním, stále tam biznismeni zo Západu prichádzajú diktovať podmienky, a nie rokovať z pozície seberovných partnerov. S takým prístupom tam uspejú len zriedka, ak vôbec.
Východ nie je len Rusko. Neuvažujete o Číne a Indii? "Číndia" sa v uplynulých rokoch stala pojmom, ktorý sa nedá ignorovať.
-- V Indii máme zastúpenie v strojoch. Vyvíjame tam ďalšie projekty, ktoré súvisia s automotive. V minulom roku sme odkúpili 34-percentný podiel vo vývojárskej spoločnosti Aufeer Design Mladá Boleslav. Bez výskumu a vývoja sa dlhodobo nedá robiť biznis. To platí pre všetky odvetvia. Inak ste odkázaní na to, aby ste si technológie kupovali a dostanete sa k nim neskôr ako konkurencia. V tomto roku vznikne na Slovensku filiálka Aufeer Dignu, ktorá bude mať na starosti konštrukčné práce pre automotive. A tá bude spolupracovať s indickými konštruktérskymi spoločnosťami.
A čo Čína?
-- Otázka Číny tkvie v strojoch pre pneumatiky. Gumárenský priemysel, a nielen ten, sa tam úžasne rozvíja. Je to niečo nepredstaviteľné. Napríklad v meste Čing-Dao, ktoré s ôsmimi miliónmi obyvateľov označujú za provinčné, je asi desať gumárenských fabrík s výrobnou kapacitou polovice Európy. Koketovali sme s myšlienkou ísť tam s pneumatikami, ale nie sme až taký globálny hráč, je to pre nás priďaleko. Z hľadiska automotive sú Čína a Rusko veľmi perspektívne krajiny. Sú však budúcimi globálnymi výrobcami áut, ktorým by sme sa mali priblížiť. Logistiky, mentálne, manažérsky...
Matador je silným exportérom. Veľkú časť príjmov dostávate teda v devízach, ale podstatnú časť nákladov máte v korunách. Čo hovoríte na silnejúcu korunu?
-- Vyše šesťdesiat percent našich výkonov je v eurách. V roku 2003 sme spustili projekt treasury, súčasťou ktorého je aj systém hedgingu. Na devízových operáciách sme sa dostali do pozície, keď sme na nich ziskoví. Hedging ako taký nám pri silnej korune chráni zisk. Funguje aj prirodzený hedging -- časť nákupov realizujeme v cudzích menách. Ale na tržbách silnú korunu cítime. Kurzové pohyby zďaleka nie sú to jediné, s čím sme sa museli vyrovnať. Napríklad cena kaučuku sa vlani a predvlani oproti roku 2004 zvýšila o pätinu.
Hovorí sa, že veľa závisí od produktivity práce...
-- Pracujeme s ľudským potenciálom a rapídne sme zvýšili produktivitu. Nielen na Slovensku, ale napríklad aj v našom závode v Etiópii. Keď sme ho v roku 2004 kúpili, priemerná produktivita práce na jedného pracovníka nám v skupine klesla zo 765- na 572-tisíc. Už v ďalšom roku však poskočila na 778-tisíc korún.