Náklady klesli, bilancie sa ozdravili a nemecké koncerny takmer v týždennom rytme oznamujú akvizičné plány. História však učí, že mnohé akvizície skôr či neskôr skrachujú.
Na papieri vyzerá všetko výborne. Spoločnosti sa vzájomne dopĺňajú, spoločne šetria a nikto sa nečuduje matematike akvizičných stratégií, kde jeden plus jeden dáva minimálne tri.
Výrobca priemyselných plynov Linde je silný v Európe, jeho britský konkurent BOC v Ázii. Spolu obsiahnu 70 krajín sveta. E.ON sa zasa výborne dopĺňa so španielskou Endesou a spojenie urobí z E.ON jedného z najväčších energetických koncernov sveta. A Adidasu akvizícia Reeboku pomôže prekonať stagnáciu v Amerike a konečne sa priblížiť k trhovej jednotke Nike.
Podľa Spiegel Online vlna fúzií a akvizícií je rozsiahla, len v Európe sa vlani uzatvorili transakcie v hodnote zhruba bilión eur, čiže viac než v roku 2000, keď nákupná horúčka dosiahla vrchol. V prvých dvoch mesiacoch tohto roka len nemecké spoločnosti ohlásili akvizície v hodnote zhruba 84 miliárd eur. Experti odhadujú, že komponenty frankfurtského indexu Dax môžu na akvizície uvoľniť až 120 miliárd eur.
Ctižiadosť a ego
Podľa denníka Die Welt za súčasnou nákupnou horúčkou stoja nízke náklady a ozdravené bilancie. Preto sú nemecké firmy sebavedomé a šéfovia predstavenstiev opäť hovoria o obrovskom rozvojovom potenciáli a gigantických synergických efektoch. Škoda reči o rizikách, jednoducho ich prejdeme s úsmevom.
No očividne prehliadajú mnohé štúdie, ktoré varujú pred veľkými akvizíciami. Závery týchto správ je možné zhrnúť do jednej vety: väčšina projektov sa skončí sklamaním a dve tretiny dokonca skrachujú. Podľa expertov tieto transakcie často hodnoty zničia, než vytvárajú nové a čím sú väčšie, tým zriedkavejšie sa vyplácajú.
Prečo teda manažéri berú na seba takéto riziko? Len preto, že aspoň niekto uspeje? V prvom rade to môže byť otázka príjmov. Štúdie zistili, že fúzie a akvizície sa vyplácajú manažérom, ktorí pri nich zohrajú aktívnu úlohu. Čím väčší nákup, tým väčší príjem. A potom je tu aj ďalší veľmi dôležitý motivačný faktor -- uznanie. Podľa hesla: kto si trúfne na akvizíciu, je macher.
Tak sa stáva, že čím väčšia transakcia, tým menej sa rozhodnutie šéfa predstavenstva zakladá na triezvom odhade. Hybnou silou sa stáva ctižiadosť a ego.
Poučenie z minulosti
Riaditeľ konzultačnej spoločnosti Boston Consulting Group Alexander Roos varuje, že súčasnosť v mnohých aspektoch pripomína akvizičnú horúčku z prelomu tisícročí, keď firmy hovorili o výhodných krátkodobých príležitostiach namiesto toho, aby sa sústredili na dlhodobé stratégie. Prispievajú k tomu aj investičné banky, ktoré z vlastnej iniciatívy posielajú predstavenstvám informácie s lákavými scenármi. Tlak na manažérov rastie a rovnakou mierou klesá ich súdnosť.
A tak sa môže stať, že chyby z minulosti sa zopakujú. Spoločnosti vtedy kládli na stôl nezmyselné sumy. Napríklad AOL kúpil TimeWarner krátko pred krachom technologických akcií a odvtedy na burzách prišiel o 160 miliárd dolárov. Prehnaných bolo aj 138 miliárd eur, ktoré bol Vodafone ochotný zaplatiť za Mannesmann. Britský koncern napokon ohlásil odpisy v hodnote 41 miliárd eur.
Podľa expertov dôležitejšia než technická stránka akvizície je odpoveď na otázku, čo ďalej. V prvom rade ide o úspešnú integráciu, ktorá v konečnom dôsledku rozhodne o osude firmy. Manažéri totiž v mnohých prípadoch neskoro zistia, že sa vytúženému cieľu poriadne nepozreli na prsty.
Príkladom je BMW, ktorý až po dovŕšení akvizície zistil, že britský Rover bol prípad na sanáciu a okrem značky Land Rover nemal čo ponúknuť. Aj RWE zažil nepríjemné prekvapenie, keď zistil, že rozvodný systém britského Thames Water je v katastrofálnom stave.
Riziko: firemná kultúra
Najväčšie riziko spočíva v odlišných firemných kultúrach. Najmä vtedy, ak sa stretne veľká spoločnosť s malou, rodinné firmy s kótovanými či oficiálne "vykacie" firmy s uvoľnenými "tykacími". Príklad. Päť rokov po akvizícii je vzťah medzi zamestnancami Allianz a Dresdner Bank ešte stále napätý. Nie divu, veď v jednej filiálke vedľa seba pracujú bankári s exkluzívnou klientelou a poisťovací agenti pre široké masy. Tam na seba narážajú dva odlišné svety.
Každá zmena majiteľa je navyše pre zamestnancov určitý šok a informačné vákuum znamená príležitosť na špekulácie a najdivokejšie chýry. Je jasné, že to ochromí každú činnosť. A v neposlednom rade popri prepúšťaní je nepríjemným dôsledkom najmä útek skúsených a kvalitných pracovníkov ku konkurencii.
*** LIŠTA ***
Vlny fúzií sa končia burzovým krachom
Od 19. storočia ide o šiestu vlnu fúzií a akvizícií. Prvá sa začala v roku 1897 vďaka priemyselnej revolúcii, posledná sa podľa Die Weltu začala v roku 2002 a s menšími prestávkami trvá doteraz. Experti poukazujú na dôležitú paralelu medzi jednotlivými vlnami: takmer všetky sa skončili burzovým krachom. Po prvej to bol poplach na burzách v roku 1904, druhú ukončil čierny piatok v roku 1929 a tretiu zavŕšili veľké straty na kapitálových trhoch a následná ropná kríza. V čerstvej pamäti je krach technologických akcií v roku 2000 ako koniec piatej vlny. Ako a kedy sa skončí šiesta, nevedno, no jedno je isté. Nemecko a Európa sa v tomto roku ešte dopočujú o miliardových akvizíciách a o chýroch tiež.