Cieľom bolo čo najviac sa priblížiť zákazníkovi

Baťova originálna podnikateľská filozofia sa osvedčila nielen v našom stredoeurópskom priestore, ale aj na celom svete. Hodnoty obsiahnuté v Baťovom systéme riadenia sú trvalé a efektívne rezonujú s modernými pojmami novej ekonomiky, znalostného podniku i globálnych informačných technológií.
Tomášovi Baťovi trvalo dvadsaťpäť rokov, kým dokázal zaviesť vo svojom podniku systém, ktorý predbehol svoju dobu minimálne o 70 rokov. Baťov odkaz predstavuje časť nášho kultúrneho bohatstva. Toto bohatstvo je obsiahnuté v "neviditeľných" znalostiach, schopnostiach, metódach a skúsenostiach ľudí, ktoré sú zdrojom všetkých "viditeľných" vecí kultúrneho bohatstva. Znalosti sú teda pravou podstatou a základom kultúry národa a do kultúry národa zaraďujeme aj podniky.
V období, keď Baťa zavádzal do praxe svoj systém riadenia, boli už známe všetky dodnes používané výrobné postupy v obuvníckom priemysle. Bol však prvým podnikateľom, ktorý spojil jednotlivé časti výroby, riadenia ľudí, motivácie, starostlivosti o zamestnancov a predaja do jedného fungujúceho systému.

Baťa a Ford
Baťu najviac zaujala podnikateľská filozofia Henryho Forda. Napriek jasnej inšpirácii treba povedať, že Baťa sa pri jeho budovaní neriadil overenými pravidlami, ale bol tvorcom nových pravidiel. Baťa aj Ford sú typickým príkladom priemyselníka - selfmademana. Obaja pochádzali zo skromných pomerov a chýbalo im vyššie školské vzdelanie. Začínali bez prostriedkov a svetový úspech ich zastihol v zrelom veku.
Ford vyrábal svoj automobilový model T v miliónových sériách, v jednej farbe a predával ho za najnižšiu cenu. Baťa študoval jeho metódy a osobne navštívil Fordove závody v Detroite. Podobne ako Ford, stavil Baťa na lacné topánky a službu verejnosti. Fordova filozofia spočívala vo výrobe takého množstva automobilov, aby mohol znížiť predajnú cenu na minimum.
Pri riadení podniku a ľudí Baťa a jeho manažéri používali "príklad". Manažér musí byť prvým pracovníkom závodu. Svojím osobným príkladom ukazuje spolupracovníkom cestu. To, čo vedúci žiada od svojich podriadených, musí vedieť urobiť sám. Princíp vodcu - služobníka sa moderne nazýva "servant leadership".

Samospráva dielní
Samospráva dielní tvorí základný kameň Baťovho systému riadenia. Vychádza z predpokladu vzájomného súperenia medzi jednotlivými oddeleniami v podniku, ktorých zisk a odmena sú podmienené plnením stanoveného plánu. Baťa si uvedomoval, že iniciatíva zamestnancov závisí od výšky odmeny za prácu, a preto hľadal spôsoby, ako ich motivovať na vyššiu intenzitu a kvalitu práce. Snažil sa zmeniť myslenie zamestnancov z námedzného na podnikateľské, ktoré je zamerané na dosahovanie zisku. Každý zamestnanec si mohol overiť, že výška jeho odmeny závisí len od kvality a množstva vykonanej práce. Aktívnym prístupom a uplatňovaním rôznych zlepšení sa dali dosahovať vyššie výkony a zisk rástol. Tento model bol využitý na všetkých úrovniach Baťovho koncernu a jeho princípy boli rovnaké pre vedenie aj robotníkov. Princíp samosprávy spočíval v hospodárskej autonómii každého článku výroby. Celý podnik sa rozčlenil na desiatky a stovky oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním.
Základom bolo plánovanie. Aby mohli zamestnanci porovnať svoju prácu s plánom, majster robil týždenné vyúčtovanie hospodárskeho výsledku oddelenia. Výsledok bol prehľadne spracovaný a verejne vystavený v dielni tak, aby si mohol každý robotník ihneď sám vypočítať výšku svojho podielu na zisku. Podiely sa prevádzali na kontá zamestnancov.
Baťa sa držal zásady, že účtovníkom má byť ten, kto dal hospodárskemu deju popud, teda robotník. Preto zaznamenávalo účtovníctvo na úrovni jednotlivých dielní stav výroby v každom momente výrobného procesu. Otvorenie účtovných kníh, kalkulácie, plánov a metód všetkým zamestnancom bolo u Baťu samozrejmosťou. Bez toho, aby boli hospodárske výsledky verejné, by Baťov systém nikdy nemohol úspešne fungovať. Dnes sa tejto modernej metóde riadenia hovorí "open book management".
Každé oddelenie v Baťových závodoch nakupovalo od druhých oddelení potrebné materiály a po vykonaní práce svoj výrobok predávalo ďalej. Oddelenia vystupovali ako samostatné podnikateľské subjekty. Nakupovali a predávali za vnútropodnikové pevné ceny. Dielňa prísne sledovala kvalitu kupovaného materiálu a výrobku a v prípade nedostatku ho vrátila. Vzájomné vzťahy oddelení boli upravené zmluvami. V zmluvách boli definované všetky povinnosti a práva, rozpočty, množstvá, dodacie lehoty a ostatné dôležité údaje. Týmto vylúčil Baťa zo vzťahov akúkoľvek náhodu. Hlavné zásady samosprávy dielní:
- Každé oddelenie má jednu vedúcu osobnosť zodpovednú za prácu, zisk a stratu oddelenia.
- Každé oddelenie má svoj účet zisku a straty, ktorý sa týždenne verejne vyúčtuje.
- Majster a niektorí zamestnanci majú účasť na zisku dielne.
- Každý robotník v dielni je osobne zodpovedný za kvalitu svojej práce.
- Celé oddelenie sa snaží odviesť prácu čo najkvalitnejšie.
Princíp samosprávy dielní je princípom zodpovednosti za vlastnú prácu. Decentralizácia dielní umožnila vytvoriť malé pracovné kolektívy s priamou zodpovednosťou vedúcich pracovníkov za výkon dielne. Každý zamestnanec je podnikateľom, ktorý hospodári s maximálnym úsilím proti stratám a šetrí materiálom, pretože výška jeho zisku je závislá od hospodárnosti. Keďže musí stratu zaplatiť sám, používa zamestnanec pri práci vlastnú iniciatívu a snaží sa podať čo najlepší výkon. Zároveň rastie súťaživosť medzi jednotlivými dielňami a úspešná racionalizácia dielne sa môže preniesť na ostatné dielne, čím sa výhody a pokrokové myšlienky rozširujú do celého podniku.

Účasť na zisku
Zamestnanci dostávali podľa hospodárskych výsledkov svojich dielní podiel na zisku. Priemerná mzda zamestnanca Baťových závodov bola dva razy taká vysoká ako celoštátny priemer. Baťa svoj systém založil na tom, aby si každý pracovník mohol okamžite vypočítať svoj podiel na zisku, čo bolo pre neho priamym stimulom na vyššiu osobnú iniciatívu.
Okrem podielu na zisku zaviedol Baťa aj podiel na strate. Na vyšších stupňoch riadenia sa účastníci musia podieľať aj na strate, ktorú vytvorí ich oddelenie. Každý pracovník s účasťou musel vložiť na svoje konto kauciu pre prípad straty. Opatrenia fungovali ako prirodzené sito na oddelenie schopných zamestnancov. Vedúci, ktorý nestačil na zodpovednú úlohu, po čase sám zistil, že to pre neho nie je výhodné a sám požiadal o preloženie na menej náročnú prácu, na jeho miesto prišiel niekto iný. Tým, že kandidát na účastníka musel zložiť kauciu, sledoval Baťa zámer, aby sa do vedúcich funkcií dostávali ľudia, ktorí majú skúsenosti s hospodárením a šetrením. Ako hovorí Tomáš Baťa: "Neposkytujeme zamestnancom účasť na zisku preto, že by sme cítili potrebu vydať peniaze medzi ľudí len tak z dobrého srdca. Týmto krokom sledujeme celkom iné ciele. Chceme tak ešte viac znížiť výrobné náklady. Chceme dosiahnuť to, aby topánky boli ešte lacnejšie a aby zamestnanci zarábali ešte viac."
Zavedením účasti na zisku a strate bolo vedenie podniku priebežne informované o stave výroby v každom oddelení a zamestnanci mohli okamžite kontrolovať výsledky svojej dielne. Riadenie sa stávalo operatívne a rýchla výmena informácií oboma smermi umožňovala promptne reagovať na vzniknuté problémy. Ak chcel vedúci pracovník zvýšiť svoj podiel na zisku, dokázal to len postupným zvyšovaním produktivity práce a maximálnym využitím strojov a pracovného času. Baťa zaviedol pre odmeňovanie tieto kritériá:
- Vyúčtovanie dosiahnutého zisku musí byť vykonané v čo najkratšom čase - týždenne.
- Účastník si môže vypočítať svoj podiel na zisku sám.
- Účasť sa musí vzťahovať na malé oddelenia, aby sa každý zamestnanec mohol zúčastniť na správe dielne.
Účasť na zisku upravovala zmluva, ktorú mohla každá zo strán okamžite zrušiť. Zmluvy sa uzatvárali na polročné obdobie, aby sa podiely na zisku mohli začleniť do sezónneho plánu. Zúčtovanie podielu na zisku sa robilo vždy na konci polročného obdobia. Od zavedenia účasti na zisku a strate sa priemerná výška podielu pravidelne zvyšovala. U najvýkonnejších pracovníkov tvoril tento podiel podstatnú časť príjmu.
Zamestnanie u Baťu znamenalo sociálnu istotu. Zamestnanci bývali vo firemných rodinných domoch za nízke nájomné a v podniku mali možnosti na osobný rast, štúdium, zdravotnú starostlivosť, športové a kultúrne vyžitie. Mzdové ohodnotenie bolo v porovnaní s celoštátnym priemerom takmer o 100 percent vyššie.

Plánovanie
Kľúčovým prvkom v Baťovej organizácii bol plán, ktorý určoval denne rozsah a množstvo všetkých prác v závodoch pre každú samosprávnu dielňu do najmenších detailov. Základom rozvoja podniku boli polročné plány zostavované za zimnú a letnú sezónu. Polročný plán sa skladal z predpokladov množstva vyrobenej obuvi, jej ceny, nákladov, miezd, podielov na zisku, investícií a pod. Výsledkom plánovania bolo prepojenie výroby a predaja, čím Baťa dosiahol, že všetko, čo sa vyrobilo, bolo vopred zabezpečené predajnými zmluvami. Na základe toho bolo možné vypracovať podrobný plán všetkých pomocných činností a zásobovania materiálom. Potom sa polročný plán rozpracoval na týždenné plány. Ten sa skladal z denných plánov, ktoré predpisovali plánovaný denný objem výroby každej dielni. Pracovný rok Baťových závodov pozostával z 253 pracovných dní, pre ktoré spracovalo rozpočtové oddelenie 253 denných plánov. Organizácia Baťovho koncernu s mnohými tisíckami pracovníkov bola na svoju dobu výnimočná.
Baťa sa snažil rozpočítať do najmenších podrobností aj náklady na výrobu svojich topánok. Vyvinul vlastný bodový systém, ktorým ohodnocoval každú novú topánku. Kalkulačné oddelenie vypracovalo aj spôsob na maximálne využitie surovín pri vyrezávaní a výrobe dielcov. Okrem estetických kritérií sa pri výbere nových modelov venovala pozornosť aj ekonomickým otázkam. Pri vyrábaných množstvách bola dôležitá každá úspora, hoci predstavovala len niekoľko halierov na topánku.

Cenová politika
Súčasťou kalkulácie bolo stanovenie predajnej ceny jednotlivých modelov. Cena závisela od výrobných nákladov. Čím viac topánok jedného modelu sa vyrobilo, tým nižšie boli jednotkové náklady. Do výroby boli zadávané modely, pri ktorých bol predpoklad vysokej predajnosti. Baťa vždy radšej kalkuloval s menším ziskom na jeden pár obuvi, pretože lacné topánky išli lepšie na odbyt. Takýmto spôsobom mohol vyrábať obuv vo veľkých sériách. Cieľom bolo priblíženie sa k zákazníkovi a ustavičné znižovanie ceny. Vedel, že spokojný zákazník sa vráti a kúpi si ďalší model.
Baťa predával za pevné ceny, ktoré boli rovnaké vo všetkých predajniach v krajine. Stanovená cena platila počas celej predajnej sezóny a jej úprava bola možná len smerom dole. Ak vďaka zlacneniu surovín alebo pomocou racionalizačných opatrení dokázal závod vyrobiť obuv s nižšími výrobnými nákladmi, okamžite sa to prejavilo na predajnej cene. Pravidelné znižovanie cien aj počas sezóny bolo bežným javom. Keď však situácia na trhu so surovinami zapríčinila rast vstupov, garantovaná cena ostávala v platnosti. Rozdiely sa mohli vyrovnávať len hľadaním rezerv vo výrobe. Ak zhrnieme faktory predajného úspechu topánok Baťa, môžeme konštatovať, že hlavnými dôvodmi boli:
- Predajná cena vždy nižšia ako konkurenčná.
- Kvalitný výrobok pre masovú spotrebu.
- Výroba obmedzeného sortimentu obuvi.
- Štandardizácia a racionalizácia výroby s použitím mnohých navzájom kompatibilných materiálov a dielcov.
- Systém predaja založený na vlastných predajniach s vylúčením medzičlánku priekupníkov a sprostredkovateľov.
Podnik založený Tomášom Baťom sa v 30. rokoch stal vzorom efektivity a svetového úspechu. Vďaka Baťovým závodom bola medzivojnová Československá republika na prvom mieste na svete v spotrebe obuvi na jedného obyvateľa. Baťove topánky boli také lacné, že boli dostupné aj najchudobnejším vrstvám obyvateľstva. Zamestnanci Baťových závodov patrili medzi najlepšie platených v ČSR. Zlín v zahraničí nazývali "Československým Detroitom" a sám Baťa si vyslúžil prezývku "Európsky Ford". Baťove metódy sa úspešne presadili všade, kde sa v podnikaní použili.