Aj kritika má svoje pravidlá

Zamestnanci, ktorým nadriadený dáva veľmi obmedzenú spätnú väzbu, si často domýšľajú to najhoršie: "Určite je so mnou nespokojný", "Nezodpovedám jeho požiadavkám", "Musím mať nejaký problém". Ak spätná väzba dlhodobejšie chýba vedie to väčšinou k presvedčeniu, že nadriadený alebo firma o prácu zamestnanca nestoja alebo nadriadenému na ňom nezáleží.
S manažérmi, ktorí význam spätnej väzby nedoceňujú alebo sa jej snažia vyhnúť (okrem iného tým, že nehodnotia jednoznačne, skôr mierne alebo veľmi všeobecne), sa možno v praxi stretnúť pomerne často. Dôvody sú prozaické: "značné zaneprázdnenie", obavy pred možnými konfliktami so zamestnancami alebo z ich demotivácie, nedostatok odvahy zamestnancovi oznámiť, že jeho výkon nezodpovedá požiadavkám, spoliehanie sa na to, že výkonové problémy zmiznú samy od seba, alebo to, že manažér sa pri odovzdávaní aj pozitívnej spätnej väzby "necíti dobre".
Treba uznať, že poskytnúť spätnú väzbu nie je jednoduché. Nevyžaduje si len záujem, ochotu a odvahu, zodpovedajúci čas a prípravu, ale aj sociálnu šikovnosť, ktorá je predpokladom jej účinnosti. Efektívna spätná väzba sa opiera o tri hlavné princípy. Poskytuje sa priebežne, snaží sa vyvarovať nepriaznivých emocionálnych reakcií zamestnanca, ktoré zabraňujú prijať ju, a pomáha hľadať východiská na zlepšenie výkonu.

Komunikácia je dôležitá
Poskytovať spätnú väzbu znamená využiť všetky príležitosti na pochvalu a povzbudenie zamestnancov. Pochváliť zamestnanca za dobrú prácu nie je nič zlé - pochvalu majú ľudia radi a niektorí zamestnanci potrebujú takúto motiváciu trvale. Znamená však aj včas zamestnancovi oznámiť, čoho by sa mal vyvarovať alebo čo by mal robiť inak, aby zlepšil svoj výkon.
Takúto spätnú väzbu by mali manažéri poskytovať zamestnancom v počas celého roka. Chyba je, ak sa odovzdáva len pri pravidelnom ročnom hodnotení výkonu. Negatívnej spätnej väzbe podanej týmto spôsobom chýba dôveryhodnosť (pôsobí ako účelový útok) a zamestnanec ju väčšinou odmietne. Ak ju aj akceptuje, zostáva v ňom vedomie, že jeho výkon sa musel nepriaznivo posudzovať po dlhý čas a nedostal príležitosť, aby na nespokojnosť svojho nadriadeného reagoval.
Pravidelné ročné hodnotenie výkonu by malo byť len zhrnutie rozhovorov, ktoré manažér so svojimi zamestnancami viedol za celý rok a pre zamestnancov by nemalo znamenať žiadne nepríjemné prekvapenie. Sústrediť by sa malo predovšetkým na to, ako by sa dal výkon zamestnanca s podporou jeho manažéra v nasledujúcom roku zvýšiť, napríklad pomocou cieleného kaučingu alebo tréningového programu.

Pravidlá negatívneho hodnotenia
Tým, že oznámime zamestnancom, ako pracujú a aký výkon od nich organizácia očakáva, sa poskytovanie spätnej väzby nevyčerpáva. Keď chceme dosiahnuť zodpovedajúcu zmenu pracovného správania, musíme spätnú väzbu podať tak, aby v zamestnancovi nevyvolávala odmietavé a obranné reakcie. A pomôcť mu nájsť spôsob, ako zmenu dosiahnuť.
Obranným a emocionálnym reakciám, ktoré spätná väzba vyvoláva - tendencii odmietať kritiku, obhajovať vlastnú prácu či zdôrazňovať osobné zásluhy - sa nemožno vždy úplne vyhnúť. Predpokladom úspechu je vecne a konkrétne vysvetliť pracovné výsledky či pracovnú udalosť z hľadiska organizácie a spoločne hľadať východiská na zmeny.
Ak sú predmetom spätnej väzby konkrétne nedostatky, potom zamestnanec vie, že nejde o globálnu kritiku jeho osobnosti. Ten, kto poskytuje spätnú väzbu, mu nepriamo hovorí, že mnoho ďalších aspektov jeho osoby akceptuje. Spätná väzba by sa mala preto vyvarovať zovšeobecňujúcich výrazov typu "vždy", "stále" alebo "nikdy", ktoré majú sklon vyvolávať obranné a odmietavé reakcie. Neprijateľné správanie by sa malo vždy konfrontovať s konkrétnymi výkonovými štandardmi, ktoré sa nepodarilo dosiahnuť. Ak sa nežiaduce správanie objektívne doloží, zamestnanec sa nemusí cítiť napadnutý - ide o oznámenie, nie o výčitku alebo obviňovanie. Nediskutuje sa o tom, či je jeho správanie zlé, neoprávnené a podobne, ale hovorí sa o dôsledkoch pre organizáciu. Väčšinou o nich nemožno diskutovať.
Efektivitu negatívnej spätnej väzby obmedzuje veľakrát aj to, že popri opise nežiaduceho správania obsahuje aj obvinenie kritizovaného. Rozhovor sa potom skôr zameriava na osobu zamestnanca a jeho vzťah k nadriadenému alebo organizácii.
Napríklad vyjadrenie: "Prišli ste opäť neskoro, pretože neberiete do úvahy, že na vás ostatní musia čakať," obsahuje obvinenie ("pretože neberiete do úvahy, že na vás ostatní budú musieť čakať"). Kritizovaný pravdepodobne jeho obsah odmietne. Aspoň teoreticky vždy existuje možnosť, že hodnotiace vyjadrenie nie je správne. Efektívna spätná väzba spočíva v hodnotovo neutrálnom opise kritizovaného správania a jeho dôsledkov, zdržiavajúceho sa akejkoľvek interpretácie.

Podnet namiesto príkazu
Svoju snahu pomôcť pri hľadaní východísk by mal manažér jasne deklarovať, jeho rady však nemusia mať vždy direktívny charakter. Veľakrát sa môžu efektívnejšie poskytnúť ako podnet alebo návrh, ktoré vedú zamestnancov k tomu, aby si požadované správanie odvodili sami.
Ak je nízky výkon zamestnanca trvalejší a stáva sa zvykom, mali by sa požiadavky na zmenu formulovať v podobe plánu zlepšenia jeho pracovného výkonu. Ten určí konkrétne kroky, ktoré by mal zamestnanec za určité obdobie podniknúť, aby zvýšil svoju výkonnosť. Úlohou manažéra je zabezpečiť, že plán sa bude dodržiavať - kontrolovať, či zamestnanci jeho kroky plnia, smerujú k dohodnutému cieľu, dodržiavajú časový harmonogram, zúčastňujú sa na tréningoch a podobne.
Jednou z ciest, ako zamestnancom pri plnení plánu zlepšenia výkonu pomôcť, je dohodnúť s nimi - v závislosti od rozsahu plánu - pravidelné týždenné alebo mesačné schôdzky, na ktorých sa hodnotí dosiahnutý pokrok. Tieto schôdzky poskytujú manažérovi informácie nevyhnutné na posúdenie ich postupu a zamestnancom dávajú najavo, že ich zlepšovanie je pre manažéra dôležité. Ak manažér ukáže, že plán je preňho dôležitý, stane sa jednou z priorít aj pre jeho zamestnancov.
(Autor je poradcom spoločnosti Consilium Group, Management Consultants)