Doktorandské štúdium ste ukončili prácou Predpoklady a podmienky rozvoja rodinného podnikania na Slovensku. Zároveň stále pracujete aj vo firme. Bolo ťažké rozhodovať sa, čomu sa venovať prednostne a z čoho popustiť?
V rodinnej firme Novplasta som bola 10 rokov a vypracovala sa na obchodnú riaditeľku. Po prvej materskej som sa tam po roku vrátila, po druhej už bolo ťažšie skĺbiť rodinu a dve deti s manažérskou prácou, pretože manžel má vlastnú športovú firmu a veľa cestuje. V našej firme však sestra prevzala po otcovi funkciu generálnej riaditeľky a švagor zastúpil aj moju pozíciu počas mojej materskej, takže som mala na výber – náhodne mi totiž prišla ponuka učiť na univerzite, a ja som nezaváhala, lebo som to vždy chcela robiť. Samozrejme, s prvotným nesúhlasom otca, ktorý očakával, že sa vrátim do firmy.
Chceli by ste na tom dnes niečo zmeniť?
Učím, ale ďalej som aj spolumajiteľkou firmy, v ktorej všetky strategické veci riešime spoločne. Okrem otcovej firmy som konateľkou aj v manželovej – Pro Tennis Academy, kde riešim všetky ekonomické veci. Zmeniť by som momentálne nechcela nič. Plne sa venujem splneniu kritérií na habilitačné konanie na univerzite opäť s témou rodinné podnikanie. Ale ak by si to rodinné okolnosti vyžadovali, vzdala by som sa pedagogickej kariéry v prospech zachovania kontinuity otcovej firmy.
Takže zatiaľ to nie je potrebné?
Otec sa teší dobrému zdraviu, sestra zvláda riadiť firmu a ja mám možnosť odovzdávať skúsenosti mladým. Trvale sa snažím o prepojenie akademickej pôdy s praxou – zúčastnila som sa na príprave zákona o rodinnom podnikaní a realizovala som výskum týkajúci sa rodinného podnikania.
Ako konkrétne by mal štát podľa vás podporovať rodinné firmy, aby nedeformoval podnikateľské prostredie? Je to vôbec nutné?
Veľký hendikep slovenskej legislatívy je, že rodinné podnikanie nielen že nedefinuje, ale ho ani nepozná. Preto sa prípadný záujemca ani nemôže dožadovať špeciálnych výhod. Z viacerých výskumov som však zistila, že rodinné podniky tu tvoria okolo 80 percent malých a stredných podnikov. V návrhu zákona o rodinnom podnikaní sú pre ne definované podporné mechanizmy, s ktorými sa stotožňujem.
Napríklad?
Napríklad som za zjednodušenie administratívy pri odvodoch vo forme spoločného výberu odvodov a daní a ich zúčtovania, za zavedenie platnosti nových predpisov vždy k jednému dátumu alebo zlepšenie prístupu začínajúcich podnikateľov k zvýhodnenému či bezplatnému poradenstvu. Okrem legislatívnych úprav však ide aj o tie nelegislatívne, napríklad o programy vzdelávania a prípravy na podnikanie.
Viem, že osobitne vám záleží aj na zjednodušení prevodu z fyzickej na právnickú osobu, čo je dnes veľkou brzdou.
Áno. Pretože problémom je to napríklad pri raste firmy alebo pri dedení, keď neexistuje „prechodový mostík“ a všetok majetok musí ísť prostredníctvom predaja. Ale ďalšie problémy sú aj zlá vymožiteľnosť pohľadávok a nečinnosť súdov. Špeciálne pre rodinné firmy by podľa mňa bolo riešením prijať zákon o rodinnom podnikaní, ktorý by podporil aj pracovné príležitosti, no nemyslím si, že je nutné, aby štát stimuloval len rodinné podniky. Treba stimulovať všetky malé a stredné podniky.
Majú slovenské rodinné firmy oproti zahraničným špecifiká?
Pravdepodobne najmä v tom, že tu nie je tradícia. A v tom, že nemajú v širokej verejnosti, ale ani v politických kruhoch, docenenie. Svojím spôsobom si za to môžu samy, lebo len veľmi málo z nich sa tu prezentuje ako rodinné, pričom takými sú. A čo by mala byť pre odberateľa väčšia garancia spoľahlivosti, ako keď podnikateľ použije v názve firmy meno celej rodiny? Na Západe vnímajú rodinnú firmu ako stabilnú, dôveryhodnú a pre spoločnosť dôležitú. U nás sa uprednostňujú nadnárodné spoločnosti.
Medzigeneračná výmena v rodinnej firme. Zvládne ju vraj iba tretina prípadov. Prečo? Je tu riziko skôr vo„fundamentalizme“ staršej generácie, alebo v neskúsenosti mladšej?
Slovenské rodinné podniky nemajú dostatočné skúsenosti s prechodom firmy na ďalšie generácie. Práve rozmedzie rokov 2015 – 2025 je obdobie, keď by mohli pociťovať zakladatelia potrebu odovzdať svoj podnik. Napriek tomu veľa zakladateľov nemá vôbec sformulovaný plán nástupníctva, dokonca v mnohých rodinách neexistuje ani pravdepodobný nástupca. Na druhej strane sa zakladateľ ešte cíti dostatočne „plný sily“, aby výmenu vôbec riešil. Preto by som u nás určila možnosť rizika skôr vo fundamentalizme starej generácie. Skúsenosti môžeme čerpať len zo zahraničia. Tam majú rodinné firmy podrobné plány na prípravu nástupníka.