Norbert Thom: Ako neodohnať špičkových ľudí

Na Slovensku ste prednášali aj o starostlivosti o špičkových zamestnancov. Koho môžeme za takého považovať?
- Hovoríme im high potentials. Je viacero definícii. Sú to ľudia s vyšším vzdelaním. Nemusí to byť nevyhnutne univerzita, môže ísť aj o odborné vzdelanie. Podstatné je, aby títo ľudia mali záujem o zmeny a činnosti, v ktorých môžu prevziať zodpovednosť. Výzvy. Nesmie ísť o individualistov. Určite musia mať vôľu stále sa vzdelávať, rozširovať svoje schopnosti v práci i súkromí.

A vek?
- Na rozdiel od iných autorov si nemyslím, že je dôležitý. Mnohí hovoria o strope pri tridsiatke, ja si myslím, že títo high potentials môžu byť pokojne aj štyridsiatnici. Rozhodujúce je, aby mali potenciál sa ďalej rozvíjať a profesionálne postupovať.

Sú to ľudia, ktorých máme hľadať len na istej úrovni riadenia?
- Nie je to podmienka. Podľa štúdie, ktorú robil náš inštitút, išlo o vedúcich oddelení, tímov, ale aj o špecialistov.

Čo títo ľudia považujú za najdôležitejšie pre to, aby ostali vo svojej firme?
- Robili sme štúdiu v dvoch podnikoch na 553 špičkových ľuďoch (high potentials), ktorá ukázala, že poradie dôležitosti bolo v oboch firmách rovnaké. Úplne najdôležitejšia bola pre nich úloha, činnosť. Na druhom mieste bolo, že nadriadený musí nechať svojich ľudí sa rozvíjať. Nasleduje žičlivý a rovnako ambiciózny tím, v ktorom nie je závisť. Potom idú peniaze. A plat musí ladiť s brandžou, postom a so sídlom firmy. Nie je to najdôležitejší faktor.

...takže špičkoví zamestnanci nepripisujú platu prioritný význam?
- Musíme si uvedomiť, že títo ľudia už sú na istej platovej úrovni. Tí menej zarábajúci pripisujú platu väčší význam. Ale tí, koho označujeme za špičkových zamestnancov, nie. Nuž a predposledná v rebríčku dôvodov, prečo ostať vo firme, je firemná kultúra. Špičkoví zamestnanci musia mať možnosť stotožniť sa s cieľmi firmy. Posledná - siedma - je komunikácia vo firme.

Takže to je aj rebríček dôvodov, pre ktoré špičkoví ľudia odchádzajú z firmy?
- Je to tak. Práve oni sú veľmi žiadaní na trhu práce. Ľahko si nájdu nové miesto. A je to paradox. Lebo firma práve do týchto ľudí investuje najviac, napríklad do vzdelávania. V nádeji, že sa mu to vráti. A keď sa o nich nestará, môže ich ľahko stratiť.

Majú vysoké nároky - okrem iného - aj na svojich šéfov?
- Istým spôsobom áno. Očakávajú priestor a podporu pre svoj rozvoj, dobrú komunikáciu.

Za podstatnú pre týchto ľudí označujete firemnú kultúru. Prečo?
- Ide o systém hodnôt v podniku. Môže byť zameraný na zákazníkov, technológiu, zamestnancov. Keď sa s ním človek nedokáže stotožniť, je pre neho ťažké sa vo firme ďalej rozvíjať. Lebo keď sa dostane na istú úroveň v štruktúre firmy, musí tento systém hodnôt odovzdávať ďalej. A to nejde, ak s ním nie je stotožnený. Prišiel by do konfliktu. Pre túto skupinu ľudí je dôvodom na odchod z firmy aj to, keď firemná kultúra je len na papieri a podnik ňou nežije. Sú na to veľmi citliví.

Ako šéfovia, manažéri či majitelia poznajú, že zvolená firemná kultúra je tá správna, že sa s ňou ľudia v podniku môžu stotožniť?
- Treba si zodpovedať na niektoré otázky. Prvá, či je firemná kultúra v súlade so stratégiou podniku. Napríklad, keď je jeho stratégiou dobyť nové trhy, musí podniková kultúra obsahovať vôľu po inováciách. A organizácia firmy musí mať voľné štruktúry, ktoré rozvoj umožnia.
Druhou otázkou, ktorú si treba dať je, či firemná kultúra vznikla prirodzeným spôsobom. Nie tak, že sa výkonný riaditeľ posadí do kancelárie a spíše ju. Musí vzniknúť z diskusie zamestnancov. Tretím krokom je, že sa po niekoľkých rokoch prehodnotí, či tá firemná kultúra ešte vyhovuje.

Je vízia najdôležitejšou súčasťou firemnej kultúry?
- Vízia je Materhorn. Najdôležitejší bod, podľa ktorého sa orientujeme. Ale potrebujeme aj hmatateľnejšie, bližšie body. Napríklad pri zákaznícky orientovanej firme - pamätať si meno zákazníka. Ak sa zameriava na znižovanie nákladov, treba na to denne myslieť. No chybou je, že teraz je veľmi veľa manažérov orientovaných krátkodobo, na úspory, zisky. Chýba im na vízia pred očami.

Sú práve špičkoví zamestnanci tí, ktorí najviac tlačia na šéfov, aby firma mala víziu?
- Je to pre nich veľmi dôležité. Potrebujú vedieť, akú má firma stratégiu. Štúdia, ktorú som spomínal, ukázala, že nie vždy sú dosť informovaní. To pre nich býva dôvodom na odchod z firmy.

Podľa vašej práce sa znižuje ochota týchto ľudí zotrvávať vo firme, spájať svoj osud s osudom jedného podniku. Bude "in" byť fluktuantom?
- Dnes už žiaden podnik nemôže zaistiť svojim zamestnancom kariéru na celý život. Je toľko fúzií, akvizícií, privatizácii, že to jednoducho nie je možné. A špičkoví zamestnanci - keďže sú informovaní, rozhľadení a vnímaví - to vidia. A berú to tak, že keď firma nemusí byť absolútne lojálna voči nim, tak to platí aj naopak. Takže to berú tak, že sú sami podnikateľmi so svojimi schopnosťami. A musia premýšľať, ako ich počas tých štyridsiatich rokov kariéry využijú. Ale majstrovstvá sveta vo fluktuácii zrejme nevzniknú.

Ale platí, že ľudia tohto typu sa nechcú nadlho viazať?
- Musí sa nájsť nejaká stredná cesta. Čas pobytu v podniku, ktorý je v tom-ktorom prípade najlepší. Ale skutočne závisí od prípadu k prípadu. U kuchára v Paríži to môže byť rok, u profesora na švajčiarskej univerzite, povedzme, šesť rokov. Ide o to, aby to bol čas, v ktorom dokážu profitovať obe strany. Špičkový zamestnanec nazbiera skúsenosti, firma potrebuje, aby sa jej oplatili peniaze, ktoré do neho investovala. Po tom čase - dobré firmy - umožňujú špičkovým zamestnancom, ktorí sa už u nich nerozvíjajú, presun do inej firmy. Ak to urobia správne, majú šancu, že sa im vrátia späť v ešte lepšej forme.

Nie je to tak, že tí skutočne tvoriví nebudú spokojní nikdy? Hovorí sa, že inteligencia je matka pochybnosti...
- Je niekoľko druhov spokojnosti. U "high potentials" ide o konštruktívnu nespokojnosť. V tom by sme ich mohli prirovnať so špičkovými športovcami alebo umelcami. Tá konštruktívna, malá nespokojnosť ich núti podávať lepšie výkony. Ale počas kariéry sa to môže zmeniť. Až do úrovne, keď človek presiahne úroveň, na ktorú skutočne má. Niekedy je preto v tej nespokojnosti pri kariére lepšie oželieť ten posledný schodík. Lebo by to mohol byť schodík, za ktorým je už človek nekompetentný.

Je to časté? Podľa istej, trochu nadnesenej teórie, sú manažérske miesta plné ľudí, ktorí postupovali po rebríčku a zastavili sa až na mieste, na ktoré vlastne už nemajú...
- Je dobré si z času na čas zbilancovať svoju kariéru. Pozrieť si, kde sa nachádzam a kam idem. Veľa ľudí sa priveľmi sústreďuje len na hierarchickú kariéru. Ale je dôležité - povedané jazykom umelcov - aby si aj rozširovali repertoár. Aby dokázali hrať viac partitúr.

Work - Life - Balance. Vo svojej práci narábate s týmto pojmom pre vyváženie práce a voľného času. Nie je to však - v čase zhonu, reštrukturalizácii a škrtení nákladov na pracovnú silu - len taká personalistická legenda? A zvlášť v postsocialistických krajinách?
- Z istého hľadiska ide o idealizmus. Dôležité je, ako človek pociťuje ten pracovný blok. Keď je v práci ako bábka, ktorou hýbu sem a tam a nemôže si sám vytýčiť ciele, považuje to za príťaž. Keď vás práca baví, je to úplne inak. Moja žena hovorí, že nemám povolanie, ale že je to hoby, ktoré vyžaduje veľa času.

Takže, keď mám prácu, ktorá ma baví, v ktorej som spokojný, potrebujem menší čas na regeneráciu?
- Iste. Zoberte si, koľko špičkových umelcov pracovalo do vysokého veku...

Vedia toto všetko firmy? Inak: pracuje sa v nich s týmito poznatkami?
- Väčšinou nie. Robili sme výskum v jednej švajčiarskej banke a špičkovej chemičke. Obe sú takpovediac vo firemnej Champions League. A výsledky neboli ideálne. Ale firmy chceli s výsledkami pracovať, reagovali na to. Tak sa pozná dobrá firma. Najlepšie podniky pracujú so spätnými väzbami, robia prieskumy, vyhodnocujú dotazníky a podľa výsledkov menia prístupy. Lebo vedia, že len tak sa v Champions League udržia. Ale takýchto podnikov nie je veľa.

Firmy rady deklarujú, že ľudia sú ich najväčší kapitál. Nesprávajú sa podľa toho?
- Faktom je, že firmy napríklad vo Švajčiarsku oveľa dôslednejšie robia s logistikou, marketingom, financiami ako s ľudskými zdrojmi. Sprofesionalizovať personálny manažment je pre mňa aj osobná úloha.

Norbert Thom (59), riaditeľ inštitútu pre organizáciu a manažment ľudských zdrojov, profesor na Univerzite v Berne. Pôsobil na viacerých nemeckých a švajčiarskych univerzitách. Publikuje a prednáša najmä na témy rozvoja a udržania zamestnancov a personálny manažment.