V štúdii, ktorú zverejnila divízia Business Consulting Services spoločnosti IBM, 65 percent z opýtaných výkonných riaditeľov CEO (Chief Executive Officer) nadnárodných spoločností uviedlo, že z dôvodu tlaku konkurencie a trhu plánujú radikálne zmeniť svoje spoločnosti počas najbližších dvoch rokov. Štúdia IBM Global CEO Study 2006 vychádza z osobných rozhovorov s viac ako 750 špičkovými svetovými CEO a vedúcimi osobnosťami z celého sveta a predstavuje najkomplexnejšiu štúdiu svojho druhu na úrovni CEO. Tohtoročná štúdia nasleduje štúdiu IBM Global CEO Study 2004, podľa ktorej CEO svoju agendu preorientovali z krátenia nákladov na dosahovanie rentabilného rastu.
Keď CEO zvažujú zaviesť radikálne zmeny, len 20 percent z nich si uvedomuje, že boli veľmi úspešní v tomto úsilí v minulosti. Podľa záverov štúdie CEO pri implementácii týchto zmien však uvádzaním nových produktov a služieb nevnímajú iba rast. Čoraz viac sa sústreďujú na inováciu obchodných modelov a operácií, ktoré sú kľúčovým mechanizmom poháňajúcim tieto zmeny.
A skutočne, CEO uviedli, že približne dve tretiny ich snahy je momentálne určených na inováciu obchodných modelov a operácií. Vyše 61 % CEO preferujúcich inováciu obchodného modelu sa však obáva, že zmeny v obchodnom modeli konkurenčnej spoločnosti by s veľkou pravdepodobnosťou mohli vyústiť do radikálnej zmeny celkového prostredia daného odvetvia.
"Je úplne zrejmé, že CEO v súčasnosti pri realizácii podstatných organizačných zmien a dosahovaní obchodného rastu zvažujú nové typy inovácií," uviedla Ginni Rometty, viceprezidentka divízie IBM Business Consulting Services. "Už nejde len o inováciu produktov. Ide o pochopenie spôsobu inovácie obchodného modelu alebo prevádzkového procesu alebo manažérskeho prístupu -- ako je napríklad rizikový manažment realizovaný v reálnom čase, globálny maloobchod, spolupráca v oblasti farmaceutického vývoja alebo distribúcia digitálnych filmov."
S dôrazom na túto skutočnosť jeden z respondentov štúdie uviedol, že "zvolený obchodný model rozhoduje o úspechu alebo neúspechu našej stratégie". Iný CEO sa domnieva, že "produkt a služby je možné kopírovať, avšak obchodný model je to, čo ich od seba odlišuje".
Najdôležitejší zdroj
Z hľadiska spôsobu riadenia inovácií štúdia zistila, že 76 percent z opýtaných CEO považuje obchodné partnerstvá a spoluprácu za najdôležitejšie zdroje nových myšlienok a nápadov. To je v protiklade oproti internému R&D (výskum a vývoj), ktorý získal len 8. miesto v poradí zdrojov nových nápadov -- spomenulo ho iba 17 percent CEO.
Napriek hodnote, ktorú CEO pripisujú spolupráci, ju mnohí z nich nevyužívajú. Zatiaľ čo 76 percent respondentov tvrdí, že spolupráca je rozhodujúcim faktorom, iba 51 percent uvádza, že ich spoločnosti sa v súčasnosti intenzívne venujú spolupráci. Je zaujímavé, že spolupráca je oveľa intenzívnejšia v prípade nových trhov, v rámci ktorých 73 percent spoločností respondentov spolupracuje -- v porovnaní so 47 percentami v prípade ustálených trhov.
Štúdia taktiež naznačuje súvislosť medzi spoluprácou a finančnou výkonnosťou. Spoločnosti s vyšším rastom ziskov uvádzajú využívanie externých zdrojov v oveľa väčšej miere ako spoločnosti s nižším rastom. Spoločnosti so špičkovou výkonnosťou využívajú externé zdroje o 30 percent viac ako spoločnosti s nízkou výkonnosťou. CEO okrem toho uviedli, že najdôležitejšími výhodami plynúcimi zo spolupráce s partnerskými spoločnosťami sú: nižšie náklady, vyššia kvalita a spokojnosť zákazníkov, dostupnosť odborných zručností a produktov, vyššie zisky a prístup na nové trhy a k novým zákazníkom.
Interné faktory
Na margo spolupráce jeden z CEO povedal: "Týmto spôsobom máme k dispozícii oveľa viac možností a inovácií na trhu dynamických konkurenčných dodávateľských spoločností, ako keby sme sa snažili vytvoriť ich vlastnými silami." Ďalší respondent uviedol: "Tretie strany potrebujeme ako referenčné body a sparringpartnerov. Vďaka tomu si naši pracovníci môžu významne rozšíriť uhol pohľadu." Iný respondent jednoducho vyhlásil: "Ak si myslíte, že všetky odpovede máte k dispozícii v rámci svojho podniku, mýlite sa."
Pokiaľ ide o zavádzanie inovácií, CEO uviedli, že interné faktory "spomaľovače" sú oveľa dôležitejšie ako vonkajšie prekážky. Iba 35 percent riaditeľov však bolo ochotných zobrať tieto faktory pri realizácii inovácie na vlastnú zodpovednosť. Z hľadiska preberania zodpovednosti za inováciu štúdia odhalila výrazné geografické rozdiely. Napríklad v Japonsku, Číne, Južnej Kórei a vo východnej Európe zaujímajú CEO oproti agende inovácie výrazne "vlastnícky" postoj, zatiaľ čo v Indii a USA je riadenie inovácie široko rozdelené v rámci organizácie a taktiež externe prostredníctvom obchodných partnerov a ďalších strán. Na najustálenejších trhoch hrá pri zavádzaní a riadení inovácie mimoriadne dôležitú úlohu COO (Chief Operating Officer).