Je to už niekoľko rokov, čo sa bývalé "kádrové oddelenia" nielen názvom, ale predovšetkým nosnou časťou agendy premenili na "personálne oddelenia". "Po zmene režimu mnohé podniky hľadali cestu, ktorá im pomôže očistiť personálnu prácu od tej kádrovej. Pomerne rýchlo siahli po západnej terminológii a mnohí personalisti sa stali manažérmi ľudských zdrojov, niektorí dokonca »ejč ár«, čiže HR manažérmi. Pojem »human resources«, prekladaný ako ľudské zdroje či novšie ako ľudský kapitál, sa začal vnímať ako symbol moderného chápania starostlivosti o zamestnancov, ich vyhľadávanie a výber, motiváciu, rozvoj a podobne," hovorí Petr Kratochvíl zo spoločnosti Marketing Management Consulting a lektor Vzdelávacieho a konferenčného centra Intenzíva.
Korene premeny
Postupná zmena podnikateľského prostredia logicky vyvolávala zmenu v organizácii firiem. Logicky sa objavili snahy o zníženie stupňovitosti a zložitosti riadenia. "Zoštíhlenie zasiahlo celú ekonomiku. Tento prístup uľahčuje manévrovaciu schopnosť, ale nerieši videnie budúcnosti. Mnohí manažéri považujú predikciu vývoja za nedosiahnuteľnú, čo neznamená, že im nechýba. Musia investovať do trhu, technológie, informatiky, ľudí... Ako sa však majú rozhodnúť, keď nedokážu oceniť budúcnosť? Akých zamestnancov si treba vybrať? Ako ich rozvíjať? A práve tu sú korene nevyhnutnej premeny personalistu alebo HR manažéra na podnikateľa s ľudským kapitálom a stratéga," vysvetľuje Kratochvíl.
Merať nemerateľné
O strategickom význame využívania ľudského kapitálu sa v súčasnosti už takmer nediskutuje. Väčšina majiteľov i vrcholných manažérov väčšiny spoločností prijala túto skutočnosť, a tak máloktorý z nich spochybňuje úlohu manažéra ľudských zdrojov.
Avšak v praxi nie je veľa personálnych manažérov súčasťou najvyššieho vedenia spoločnosti a ešte zriedkavejšie sa stávajú členmi správnych orgánov. Potvrdili to aj výsledky prieskumu spoločnosti Krauthammer International, realizovaného medzi 237 respondentmi v deviatich krajinách (Francúzsko, Španielsko, Taliansko, Nemecko, Švajčiarsko, Belgicko, Veľká Británia, Švédsko a Holandsko).
Výsledky prieskumu naznačili, že veľká väčšina manažérov, z ktorých len osem percent malo skúsenosti manažéra ľudských zdrojov, pochybuje, či priemerný manažér ľudských zdrojov má dostatočné vedomosti, aby prešiel z pomocnej úlohy na pozíciu, na ktorej sa určuje firemná stratégia alebo vypracúva firemná vízia. "A čo je horšie, manažéri ľudských zdrojov sami priznávajú, že nie sú schopní dostatočne preukázať výsledky (často nehmatateľné), ktorými oni a ich kolegovia prispievajú k rastu konkurencieschopnosti organizácie. Inými slovami: výsledky práce manažérov ľudských zdrojov možno ťažko vyjadriť pozorovateľnými ukazovateľmi," uvádza sa v komentári ku konkrétnym zisteniam.
Čo ukázal prieskum
Výsledky Krauthammerovho prieskumu ukázali, že 43 percent respondentov si myslí, že ich najvyššie postavenému manažérovi ľudských zdrojov chýba základná znalosť hlavnej obchodnej činnosti spoločnosti. Bez nej nemôže významne ovplyvňovať rozhodovanie firmy. Tretina považuje vodcovské kvality manažérov ľudských zdrojov za nedostatočne rozvinuté, kým len čosi vyše štvrtiny (26 percent) zastáva názor, že manažéri ľudských zdrojov by si mohli zlepšiť pozíciu, keby boli schopní lepšie dokázať hodnotu svojej práce. Ďalším výrazným faktorom je, že len malá časť (10 percent) poukazuje na obmedzené možnosti využívania informačných a komunikačných znalostí ako možné vysvetlenie nízkeho hierarchického hodnotenia priemerného manažéra ľudských zdrojov.
Bolo by však nesprávne vyvodzovať z týchto výsledkov závery, že manažér ľudských zdrojov je odsúdený na okrajové postavenie v skutočnej hierarchii. Takmer dve tretiny respondentov uviedli, že najvyššie postavený manažér ľudských zdrojov v ich organizácii dopĺňa časť vyššieho manažmentu a ďalších 24 percent ho umiestnilo do stredného manažmentu.
Definovať hodnotu
Riadenie ľudských zdrojov ako strategický partner vrcholného vedenia bolo témou aj medzinárodnej konferencie Personálny manažment a riadenie firmy 2005, ktorú organizovalo Združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov. Podstatu otázky Vie, chce, môže byť?, ktorá sa dostala do podtitulu stretnutia, vystihla Tatiana Orglerová, riaditeľka ľudských zdrojov a členka predstavenstva spoločnosti Heineken Slovensko. Podľa nej je obsadenie kresla za okrúhlym stolom predstavenstva pre personálneho manažéra iba začiatkom.
"Lídri ľudských zdrojov musia prispieť do spoločného mešca značnou hodnotou. Musia byť nielen strategickým partnerom pre vrcholný manažment, ale najmä pre líniový manažment, musia byť agentmi zmeny, administratívnymi expertmi, manažérmi firemnej kultúry a ak si to situácia vyžaduje, aj bútľavou vŕbou pre zamestnancov. Manažéri ľudských zdrojov musia pracovať vo všetkých rolách súčasne a prichádzať s nápadmi, ako byť lepší a rýchlejší ako konkurencia. Potrebujú jasne definovať hodnotu, ktorú tvoria, a merať svoju výkonnosť," povedala Orglerová.
Večná otázka: Kde vziať peniaze?
Postavenie personálnych manažérov ovplyvňuje podľa Petra Kratochvíla aj nedostatok financií. Množstvo spoločností bojuje o prežitie a ani tie najúspešnejšie "nemajú peniaze navyše". "Prvá oblasť, kde sa dá dobre šetriť, sú investície do ľudí, veď z pohľadu majiteľov či generálnych riaditeľov budú pracovať rovnako, aj keď sa nezúčastnia na tom alebo onom školení, keď nebudú vedieť to alebo ono," vyčíta Kratochvíl. Vidieť možnosti a príležitosti však musí byť súčasťou práce manažéra ľudských zdrojov. Jeho úlohou je rozvoj ľudského kapitálu vrátane získania zdrojov. "Jednou zo súčasných možností sú dotácie EÚ v rámci grantovej schémy Rozvoj ľudských zdrojov či hľadanie príležitostí vo všetkých zákonoch, ktoré sa ponúkajú -- chránené dielne, chránené pracovné miesta, dotácie na zamestnávanie absolventov či dlhodobo nezamestnaných, organizovanie rekvalifikačných kurzov, podpora spolupráce so školami či s výskumnými inštitúciami. To všetko sú potenciálne zdroje financií, informácií a kontaktov," upozorňuje Kratochvíl.