Uchopiť správne projekt a napokon ho úspešne doviesť do konca je snom vari každého projektového manažéra. Ich práca - projektové riadenie - sa v poslednom období stala vychytenou oblasťou. Ale aj pôdou, na ktorej môžu pohorieť.
Ako sa vyhnúť niektorým najväčším chybám, môže poradiť odborník, ktorý sa roky pohybuje vo sfére poradenstva v oblasti riadenia.
Päť častých prehreškov v projektovom manažovaní, ktoré znižujú výkonnosť firmy
Prvý manažérsky omyl
Chyba: V našej divízii "beží“ 18 interných projektov.
Realita: V skutočnosti sa často zamieňa úloha s projektom.
Poznáme to z nejednej firmy. "Manažéri sa tak zamilujú do projektového riadenia, že takmer každú zložitejšou úlohu nazvú projektom,“ hovorí Branislav Rovňák, managing partner medzinárodnej poradenskej spoločnosti BFM. Výsledkom je potom zahltenosť pracovníkov projektovou prácou. Ako vysvetľuje Rovňák, projekt je - podľa učebnicovej definície - časovo obmedzené úsilie zamerané na vytvorenie jedinečného produktu, služby alebo výsledku. Už táto široká charakteristika poukazuje na rozdiel medzi úlohami a projektmi. "Ak sa pri termíne ,dokončenie projektu’ objaví slovíčko ,trvalo’, je jasné, že nejde o projekt, ale priebežnú manažérsku úlohu. Podobne ak si zadanie vyžaduje prácu iba jedného človeka, je to úloha.“
Samozrejme, nejde o samoúčelnú hru so slovami. Ide o to, že s projektom sa spájajú špecifické nástroje a procesy, tie sú, naopak, zbytočné, ak ich uplatňujú na klasické úlohy manažérov.
Riešenie: Vyčistiť si stôl s projektmi a odčleniť tie, ktoré projektmi nie sú alebo byť nemusia.
Druhý manažérsky omyl
Chyba: Nedostatočne definovaný, príliš špecifikovaný projekt alebo neadresné zadanie úloh v rámci neho.
Realita: Každá krajnosť hrozí problémami.
Nedostatočne adresné zadávanie úloh v rámci riadenia projektu sa v praxi ukázalo ako záprah ťahaný naraz rôznymi smermi. Ako hovorí finančný a obchodný riaditeľ spoločnosti Enviral Andrej Hronský, u nich sa to prejavilo tak, že v prípade najmä zložitejších úloh - keď si riešenie vyžadovalo súčinnosť viacerých útvarov, napríklad výrobárov s technickým úsekom a s finančným oddelením - sa nedostatočne definovali zodpovednosti. "Potom niektorý z útvarov nepociťoval potrebu zapojiť sa tak intenzívne do riešenia a paralelne nepripravoval svoju časť projektu.“ Bolo treba mu opätovne dôrazne zadať jeho úlohu, pretože ako dôsledok hrozilo meškanie projektu či jeho časti.
Podľa Rovňáka nie je ani také jednoduché povedať, kedy je projekt nedostatočne a kedy príliš definovaný. Na zistenie toho, či je dostatočne definovaný, však môže podľa neho poslúžiť niekoľko ukazovateľov. a) Ak zadaniu chýba presný cieľ bez merateľných parametrov a nemá jasné určenie. "Nie je to rovnaké ako cieľ, lebo okrem neho je dôležité, aby v relevantnom okruhu existoval súhlas s potrebou projektu. Často sa stáva, že niektoré projekty sa robia zbytočne, len aby istí ľudia vykázali činnosť.“ b) Ak projekt nemá presne stanovený termín ukončenia. "Nemalo by sa stávať, že projekt sa neukončí, ale transformuje do priebežnej činnosti.“ c) Ak nemá presne stanovený rozpočet s časovým rozvrhom čerpania. "Ak to chýba, je skoro isté, že projekt sa predraží. Cena by mala byť limitom, s ktorým manažér musí pracovať.“ d) Ak projekt nemá jasne určené kontrolné body na priebežné hodnotenie.
Ale rovnako neefektívny môže byť podľa Rovňáka aj príliš definovaný projekt. "Manažéri sa neraz dlhými opismi snažia predpovedať detaily, ktoré v momente príprav sotva môžu predvídať.“ Nastávajú odchýlky, čo by však nemalo viesť k tomu, aby sa projekty hodnotili ako neúspešné.
Riešenie: Sústrediť sa ani nie tak na predpovedanie a presný popis všetkých možných ohrození, ale skôr na postupy ako včas identifikovať a riešiť prípadné problémy.
Tretí manažérsky omyl
Chyba: Okrem svojej práce som vedúcim troch projektov a členom tímu ďalších interných projektov.
Realita: Projektový tím a líder projektu sa určili nesprávne.
Pri vysokom počte projektov pracovník nemá šancu venovať sa každému a pridaná hodnota je minimálna. "Až príliš často vidíme vo firmách opakujúcu sa chybu,“ hovorí poradca. "Za hlavu projektu poveria niekoho, komu ostatní maximálne dôverujú. To je v poriadku, no na druhej strane sa zabúda zvažovať, či má šancu sa projektu dosť venovať.“ Podľa skúseností BFM kvalitný manažér projektu a dobrý tím majú veľkú šancu úspešne zvládnuť aj zle pripravený alebo extrémne náročný projekt, opačne to však rozhodne neplatí.
Ako hovorí zo svojich skúseností napríklad člen Predstavenstva I.D.C. Holdingu Jozef Trnovec, najväčším problémom býva efektívna komunikácia v projektovom tíme. A hlavne ak ide o prierezový projekt. "Nie je tu namieste použiť tvrdé manažérske nástroje, napríklad plánovanie, ale treba vytvoriť projektový tím. Problém vzniká, ak člen, ktorý má už svoje úlohy v rámci líniovej štruktúry od svojho šéfa, musí zrazu počúvať aj iného šéfa z inej organizačnej zložky. Košeľa je bližšia ako kabát a celofiremný záujem je zrazu niekde bokom.“
Dosiahnuť v takej situácii efektívnu motiváciu, tímovú prácu a komunikáciu je podľa Trnovca veľmi ťažké. Chce to veľmi schopných manažérov aj určitú kultúru vo firme, "aby ľudia vedeli, že práca na projekte sa hodnotí pozitívne“.
Skúškou šikovnosti projektového manažéra je aj situácia, keď oveľa mladší ľudia, ktorí bývajú marketingovo podkutí z priameho kontaktu s trhom, dirigujú ľudí, napríklad z vývoja, o 20 - 30 rokov starších, tí však majú zase dlhoročné skúsenosti a know-how z technológie. "Veľmi dôležité je vedieť skĺbiť obe strany.“
Riešenie: Postaviť pre každý projekt kvalitný tím, zložený len z nutného počtu ľudí, ktorí budú mať možnosť naplno sa mu venovať. Ak vhodní ľudia nie sú v danom období k dispozícii, je vhodné zvážiť presun termínu.
Štvrtý manažérsky omyl
Chyba: Pracovník vyplňovaním správ o postupe projektu strávi viac času než prácou na ňom.
Realita: Zložitosť riadenia projektu ešte nemusí zodpovedať zložitosti a rozsahu projektu.
Prehnaná administratíva okolo zadania má za následok zbytočnú zložitosť jeho realizácie na úkor skutočného postupu. Napríklad inú formu riadenia si vyžaduje projekt Zavedenie nového informačného systému a inú Sťahovanie lisu z haly A do haly B. "Mali sme klienta, ktorý bol pyšný na svoju projektovú kanceláriu, ktorá riadila naraz desiatky projektov. Ku každému sa týždenne vypracúvali desiatky správ a tabuliek,“ hovorí Rovňák. Jedným z kritérií hodnotenia bola aj disciplína dodávania dokumentov. "Pri kontrole ich obsahu sme zistili, že projekty vysoko hodnotené za včasnú dokumentáciu vôbec nepatrili medzi najlepšie, a naopak.“
Riešenie: Prispôsobiť riadenie obsahu projektu. Základné prvky musia fungovať, ale "papierovanie“ by malo rešpektovať skutočné potreby.
Piaty manažérsky omyl
Chyba: Po skončení projektu uvidíme, ako dopadol.
Realita: Chýbajú nástroje a ukazovatele na priebežné sledovanie.
Bez toho, aby sa projekt sledoval priebežne, to nejde. Dôležité je sledovať tak vývoj očakávaných výsledkov, ako aj čerpanie nákladov oproti pôvodnému rozpočtu. A práve to sa v podnikoch veľakrát zanedbáva. Jediné, čo sa pravidelne vyhodnocuje, je rozpočet projektu a jeho čerpanie. Toto však nestačí, pretože sa vytvára veľmi veľký priestor na "čarovanie“ s nákladmi. Podľa slov poradcu z BFM výsledkom potom môžu byť pozitívne priebežné hodnotenia, ale veľké prekvapenie na záver, keď sa zistí, že náklady boli vyššie a predovšetkým výsledky horšie.
Napríklad v martinskej spoločnosti Viena International - podľa výkonného riaditeľa Eduarda Šustra - na každom projekte, ktorý je normovaný, priebežne sledujú, či sa neodchýlili, a prípadné odchýlky sa snažia hneď korigovať. Príčiny odchýlok často spôsobuje zmena na strane zákazníka, pričom nebývajú vždy pomenované jasným spôsobom a môžu mať druhotné vplyvy.
Riešenie: Kontinuálne sledovať na jednej strane previazanosť nákladov a zdrojov a na druhej výstupov. "Ak nie sú očakávané náklady definované iba rozpočtom a korunami, ale aj napríklad počtom človekodní, a ak sa merajú aj priebežné výsledky, dajú sa včas zachytiť odchýlky a problémy riešiť,“ uzatvára Rovňák.