Hneď po skúšobnej lehote bol koniec -- právnik a bývalý prokurátor Daniel Noa nepôsobil v centrále Siemensu ani šesť mesiacov. Pôvodným zámerom vedenia podniku bolo, že v tomto veľkom koncerne bude pracovať ako vedúci protikorupčného oddelenia. Skúsený odborník však nepochodil, údajne kvôli nedostatočnej znalosti anglického jazyka. To však už nikto skúmať nebude. Zato domnienka, že v koncerne nie je všetko v poriadku, dostala opäť živnú pôdu. Akoby toho nebolo dosť už doteraz. Americký úrad pre dohľad nad burzami hrozí Siemensu miliardovou pokutou kvôli hospodárskym machináciám a koncern má teraz dokázať, že jeho vnútorné pravidlá sú v poriadku...
Samozrejme, antikorupčných predpisov má aj Siemens dosť, lenže -- ako tvrdí Hans Jürgen Stephan, konateľ bezpečnostnej poradenskej agentúry Control Risks -- "nariadenia v podnikoch často existujú len na papieri a ich uplatnenie v praxi je nedostatočné".
Prečo teda v mnohých firmách stroskotávajú dôležité transformačné procesy a veľkohubo ohlasované koncepty? Faktom je, že ľuďom padne vždy veľmi ťažko zavádzať do života akékoľvek novoty, dokonca aj vtedy, ak sú nevyhnutné. Len štyri z desiatich projektov tohto druhu sa dostanú do cieľa bez problémov. Každý šiesty sa skončí úplným fiaskom, všetky ostatné potrebujú zložité zlepšovanie. Tak znie neveselá bilancia ankety, ktorú medzi 220 zodpovednými riadiacimi pracovníkmi z Nemecka, Rakúska a zo Švajčiarska zorganizovala frankfurtská poradenská firma IBM Global Business Services.

Psychologické bariéry
Výsledky prieskumu dokazujú, že úspech plánovaných zmien oveľa častejšie ohrozujú psychologické bariéry ako technické problémy či rozmanitosť pracovných procesov. Rozhodujúce sú jednoducho ľudské vlastnosti. "Pri zavádzaní zmien sú najtvrdšími orieškami tzv. mäkké faktory. Najväčšia výzva pre manažment spočíva v tom, aby zmenil postoje a myslenie ľudí," tvrdí Hans Henrik Jorgensen, jeden z autorov prieskumu. Potvrdzujú to až dve tretiny opýtaných. Podľa neho sa každý proces zmeny týka predovšetkým duše. Súvisí to s prapôvodnou potrebou pocitu istoty a bezpečnosti. Veď práve starousadlíci sa cítia zmenami ohrození najviac. Najčastejšie tvrdia, že všetko je dobre tak, ako bolo doteraz.
V skutočnosti dnes podniky zvnútra pripomínajú večné stavenisko. Nič nie je ako bývalo, všetko sa mení na pochode. Ako však pre podobné procesy motivovať zamestnancov?
Vôľa k zmene sa nedá ani kúpiť, ani vynútiť. Kompenzácie a bonusy považuje v tomto zmysle za dôležité len každý šiesty účastník ankety. Zato až tri štvrtiny z nich sa domnievajú, že podmienkou úspechu je dobrá informovanosť zainteresovaných. Schôdze pracovných kolektívov, ktoré majú často charakter monológov dvoch strán stojacich proti sebe, väčšinou neprinášajú želaný úspech, najmä ak si manažéri problémy prehadzujú v rukách ako horúci zemiak, len "aby nevznikali nepokoje". Naopak, za takej situácie sa darí klebetám a najrôznejším chýrom, pre ktoré sú špekulácie živnou pôdou. "Nerozhodnosť je vždy horšia ako jasné vyjadrenie -- dokonca aj keď je negatívne," konštatuje Jorgensen.

Zafixované zvyky
Ale ani najpremyslenejšia stratégia neznamená, že vzorec konania ľudí sa zmení. Jorgensenov kolega Andreas Neuss v tejto súvislosti poukazuje na skúsenosti mnohých cudzincov -- šoférov vo Veľkej Británii. To, že sa na Britských ostrovoch jazdí vľavo, vie každý. Nikomu sa však nepodarí, aby sa na križovatke nevdojak nepozrel vpravo, hoci žiaduca je kontrola dopravnej situácie zľava.
Podobne ako turistom v Londýne sa vodí aj manažérom, keď majú zmeniť svoje obvyklé postupy. Zvládnutie nových pracovných predpisov, hierarchickej štruktúry alebo zodpovednosti si vyžaduje predovšetkým dostatok času. Dobrí manažéri preto postupujú pri zavádzaní zmien radšej pomaly a dbajú na to, aby podriadených nevystavovali riziku náhlych nepremyslených opatrení. Užitočné sú napríklad predbežné individuálne rozhovory so všetkými zainteresovanými. "Ak chýba vnútorný súhlas ľudí, nemá zmysel púšťať sa do akýchkoľvek zmien -- to je potom rovnaké ako búšiť hlavou do múru; najprv treba presvedčiť spolupracovníkov o zmysle zámeru, inak možno plánované finančné prostriedky rovno vyhodiť z okna," kategoricky tvrdí Jorgensen.
Gunnar Volkers z frankfurtskej pobočky škandinávskej banky Nordea má poruke kladný príklad z vlastnej banky. Nordea totiž vznikla zo štyroch škandinávskych bánk, ktoré sa združili, aby prežili v tvrdej konkurencii. Spojenie však znamenalo zánik mnohých oddelení a súčasne si vyžiadalo značné presuny pracovníkov. Švédi, Fíni, Nóri a Dáni sa museli naučiť efektívne spolupracovať. O zmenách sa vtedy viedli dlhé a podrobné diskusie. Podľa Volkersa to bol dlhodobý proces, ale vďaka vysokej miere zaangažovania jednotlivcov do celého procesu sa nakoniec skončil úspešne.