Konzultantka Iva Šubrtová ho charakterizuje ako "prepojenie pohľadu späť, či poučenie sa z toho, čo sme robili v minulosti a hľadanie ciest na podporenie vlastného podnikania v budúcnosti". Milan Barták, konzultant spoločnosti PricewaterhouseCoopers, ktorý sa podieľal na vypracovaní štúdie PayWell 2004, ho definuje ako sledovanie a analýzu vybraných personálnych ukazovateľov s cieľom zistiť slabé a silné miesta riadenia ľudských zdrojov, nájsť rezervy, a tak zvýšiť výkonnosť a konkurenčnú schopnosť firmy.
Úspech celého procesu závisí od správneho výberu ukazovateľov - môže byť odlišný podľa typu organizácie - a následného rozboru a vyvodenia záverov. Doteraz používaný benchmarking síce ukazoval, aké parametre dosahujú tí najlepší, ale to nemuselo byť vždy rozhodujúce pre ďalší rozvoj inej firmy. Napríklad počet personalistov na sto zamestnancov má inú vyjadrovaciu hodnotu pre výrobnú a inú pre nevýrobnú organizáciu, inú pre veľký či malý podnik.
Iva Šubrtová tvrdí, že mnoho podnikov zhromažďuje údaje na porovnanie s ostanými, ale nevie z nich vyvodiť správne závery. Ako príklad uvádza firmu, ktorá si nechala vypracovať perfektný systém hodnotenia pracovníkov a ich výkonov, ale zistila, že to nefunguje. Zabudla totiž vyškoliť majstrov, ktorí mali hodnotenie vykonávať.

V čom sú tí uznávaní lepší
Milan Barták je presvedčený, že aj napriek spomenutým pripomienkam sa dajú charakterizovať odlišnosti najúspešnejších. K nim zaraďuje spoločnosti, ktoré mali v sledovanom období najväčší nárast pridanej hodnoty a zisku na jedného zamestnanca. Na prieskume sa zúčastnilo šesťdesiat firiem. Hovorí: "Potvrdzuje sa naše presvedčenie, že úspešné spoločnosti majú personálne procesy - alebo ak chcete prácu - oveľa presnejšie definované a účinnejšie prepracované. To im umožňuje venovať ušetrený čas strategickým a koncepčným úlohám a neplytvať ani časom, ani energiou na rutinné a administratívne činnosti.
Čím konkrétne sa teda vyznačujú? Napríklad vynakladajú viac peňazí na mzdy a zamestnanecké výhody ako ostatné podniky. Na obsadenie nových alebo uvoľnených miest využívajú častejšie vlastných zamestnancov. Pravidelne sledujú spokojnosť zamestnancov - raz za rok to robia takmer štyri pätiny týchto organizácií. Vo všetkých kategóriách zamestnancov majú jasne definované mzdové pásma a využívajú ich - u vrcholového manažmentu dokonca trikrát častejšie než ostatné firmy. Podporujú tým prehľadnosť systému a vzájomnú dôveru. Ich personálne priority sú zamerané prevažne na výkon pracovníkov, kým pri ostatných spoločnostiach na administratívne ciele. Tí prví sa zameriavajú na podporu produktivity, druhí na včasné ukončenie kolektívneho vyjednávania.

Dosahy zmien na trhu práce
Pomaly sa menia i zvyklosti pri dojednávaní práce. Posilňujú sa prvky, ktoré sa vo vyspelých krajinách objavujú dosť často. Štúdia naznačuje, že pomaly narastá počet spoločností, ktoré poskytujú možnosť pracovať na čiastočný úväzok. V roku 2003, ktorý prieskum zachytil, sa podiel týchto úväzkov pohyboval na úrovni jedného percenta všetkých pracovných úväzkov (stredná hodnota). Je to však len zlomok európskeho priemeru. Žiadalo by sa pripomenúť, že úlohu tu zohráva nielen ochota podnikateľov takúto možnosť zamestnania ponúknuť, ale i záujem zo strany pracovníkov, ktorý je ovplyvnený napríklad úrovňou príjmu rodiny.
Oveľa lepšie je na tom úroveň možností využívať pružný pracovný čas, ktorý môžu sami zamestnanci ovplyvňovať. Podľa globálnej štúdie PricewaterhouseCoopers v roku 2002 v sledovaných krajinách takúto možnosť ponúkalo 65 percent spoločností. V tohtoročnej českej štúdii to bolo 63 percent respondentov.
"Takéto trendy považujeme za pozitívne," hovorí Milan Barták. Česko však musí ešte prekonať kus cesty k takzvanej work-life balance, čiže rovnováhe medzi pracovným a osobným životom, o ktorej sa v posledných rokoch veľa hovorí najmä v úspešných spoločnostiach vo svete. Svedčí o tom okrem iného i to, že v deväťdesiatich percentách spoločností, ktoré sa zúčastnili na prieskume, nedokázali manažéri vyčerpať ani zákonom stanovenú dovolenku, a už vôbec nie voľno navyše, poskytované ako benefit - to znamená zamestnaneckú výhodu."

Trendy, ktoré by firmy mali sledovať
Medzi spoločnosťami existujú určité rozdiely v nadväznosti na to, či ide o veľké alebo malé firmy, o výrobné či nevýrobné organizácie. Celkovo však možno vidieť, že dochádza v rokoch 1999 a 2003, za ktoré sú k dispozícii porovnateľné údaje, k výrazným posunom v personálnych prioritách. V celkovom hodnotení zvyšovanie produktivity práce, ktoré dominovalo do roku 2002, v tomto roku kleslo až na piate miesto a na prvé sa dostal rozvoj riadiacich pracovníkov. Z toho možno usudzovať, že organizácie už začali systematicky hľadať príčiny nízkej produktivity.
Milan Barták k tomu dodáva: "To, že spokojnosť a motivácia pracovníkov zohrávajú dôležitú úlohu pri výkone a konkurencieschopnosti organizácie, dokazuje význam, ktorý priznávajú spoločnosti práve tejto oblasti. Dlhodobo sa drží na druhom mieste. Najlepšie spoločnosti si totiž uvedomujú, že motivovaní a spokojní zamestnanci podávajú vyšší výkon."
Zo štúdie vyplývajú i ďalšie závery či trendy. Ukazuje sa, že celý rad administratívnych činností možno úspešne zabezpečiť externými dodávateľmi - využíva sa outsourcing. Patrí sem napríklad prvá fáza náboru pracovníkov, zabezpečenie ich vzdelania a rozvoja, bezpečnosť práce či mzdová agenda. Zatiaľ sa nepodarilo prekonať nepriaznivý vývoj v niektorých dôležitých oblastiach. Ide o obsadzovanie uvoľnených miest. Ani pri školeniach nevyužívajú podniky dostatočne svoje zdroje. V Európskej únii je interne zabezpečovaná viac než polovica vzdelávacích aktivít. Koncept školiacej sa organizácie je stále ešte skôr výnimkou.
Známym problémom je absencia z dôvodov choroby, ktorá negatívne ovplyvňuje celkový výkon podniku. Často možno v tejto veci veľa urobiť, pretože býva spojená napríklad i so spokojnosťou pracovníkov, ich ohodnotením a ďalšími faktormi, ktoré môžu personalisti ovplyvniť.
Podľa výsledkov štúdie spoločnosti PricewaterhouseCoopers, ale i celého radu ďalších prameňov, existujú informácie, ktoré by mohli pomôcť zvýšiť efektivitu a výkonnosť organizácií. Treba len analyzovať, čo je pre ten-ktorý podnik dôležité a čo možno z údajov vyvodiť. Iva Šubrtová hovorí: "Prirovnávam správanie niektorých firiem k správaniu dievčaťa, ktoré chce schudnúť. Diét je nespočetne, ale princíp je v podstate len jeden - hýb sa a nejedz veľa. Keď na to človek zabudne a stále iba meria obsah bielkovín či tukov a ignoruje princíp, obsah, nikam sa nedostane. Rovnaké je to i s personálnym controllingom. Spoločnosti si vyberú dôležité indikátory a sledujú ich. K ničomu ich to však nedovedie, pretože nemapujú príčiny a dôsledky. Napríklad fluktuácia zamestnancov. Sledujú, koľko ich odchádza, ale málokto vie, prečo. Žiada si to radšej menej ukazovateľov, ale s tými správnymi aj správne pracovať."