Náklady sú ako tráva, keď sa nestrihajú, narastú

Nemecký týždenník Wirtschafts Woche označil šéfa leteckej spoločnosti Lufthansa Jürgena Webera za najlepšieho nemeckého manažéra. Od septembra 1991 je predsedom Predstavenstva spoločnosti Lufthansa. Jeho rozhodnosť a rýchle konanie zabránili tomu, aby spoločnosť Lufthansa utrpela taký ťažký úder ako jej konkurencia.

Lufthansa prekonala následky 11. septembra lepšie ako jej konkurencia v Európe či Amerike. Čo si myslíte, že ste spravili lepšie?

- Rozhodujúcim faktorom po 11. septembri bolo, že sme rýchlo reagovali. Každý deň nečinnosti je stratový. To, čo sme pred desiatimi rokmi pri vojne v Perzskom zálive spravili za deväť mesiacov, stihli sme tentoraz za deväť týždňov. Podstatou bolo, že sme robili všetko organizovane a v tíme. Náročné opatrenia sa dajú presadzovať iba spoločne. Dodatočnou výhodou pre nás bolo, že väčšina ľudí v manažmente má skúsenosti s prekonávaním rôznych kríz. Pred desiatimi rokmi sme taktiež prešli náročnou úlohou.

Podniká sa európskym spoločnostiam ľahšie ako americkým?

- Pre globálne pôsobiace spoločnosti je trh jedným a tým istým. My sme na európskom kontinente angažovaní silnejšie, podobne je to pri amerických spoločnostiach v USA. Zásadné rozdiely nie sú žiadne. Odlišujeme sa však v chápaní spoločnej práce v spoločnosti: medzi manažmentom, spolupracovníkmi, podnikovou radou a robotníkmi.

Zdôrazňujete dôležitosť konsenzu pri vašom rozhodovaní. Mohli by ste to bližšie vysvetliť?

- Pokiaľ človek musí urobiť krok, ktorý druhému uškodí, zakaždým tým vytvorí určitý protitlak. Kto však akceptuje s úsmevom na tvári oznámenie o nižšej mzde? Záleží na tom, ako sa človek s problémami vyrovná a ako ich vyjasní aj spolupracovníkom. Boli sme na vrchole hierarchie firmy, tí, ktorí zamestnancom predniesli, čo sa od nich očakáva. Z tohto dôvodu sme mohli presvedčiť väčšinu pracujúcich a ich zástupcov. Podiel osobných nákladov na celkových nákladoch spoločnosti Lufthansa predstavuje približne 23 percent. Pri United Airlines je to takmer 50 percent. Pri takomto vysokom podiele by naša spoločnosť rýchlo skončila.

Bol trh práce dôležitým faktorom pri presadzovaní úsporných opatrení?

- Žiaľ, skutočne je to ľahšie, keď vo vzduchu visí napätie a strach. Na druhej strane je nesprávne robiť rozhodnutia až vtedy, keď už je zle. Práve v čase úspechu sa má začať so šetrením a reformami. Začiatkom minulého roka už zamestnanci nechceli o nových úsporách ani počuť, chceli vidieť plody skorších opatrení. Vedeli sme, že situácia v leteckej brandži sa bude postupne zhoršovať. Naštartovali sme niekoľko úsporných programov. So šetrením by bolo správne a potrebné začať, aj keby nebol prišiel 11. september.

Očakávali ste zlom?

- Naším najväčším problémom nie je 11. september, ale krívajúca konjunktúra nemeckého hospodárstva. Ťažko znášame to, že v porovnaní s rastom hlavných konkurenčných ekonomík zaostávame asi o dve percentá. Dotýka sa nás aj zmenené správanie cestujúcich, tak turistov, ako aj obchodných cestujúcich. Všetky firmy začínajú šetriť. Utrpela nielen osobná doprava, zmeny pocítila aj nákladná doprava. Prepravované objemy už dlhší čas klesajú. Podľa našich skúseností znížené objemy prepravovaného nákladu signalizujú ešte väčšie hospodárske problémy. Vývoj v krajine nevidím tak ružovo ako niektorí naši politici. Stretávame sa s problémom konjunktúry, ktorý 11. september iba urýchlil.

Vlna bankrotov teda bude pokračovať?

- De facto je polovica leteckých spoločností v úpadku. Sčasti sa to dá odôvodniť vonkajšími vplyvmi, ale za mnohé si môžu samy. V poslednom desaťročí sa viaceré spoločnosti samy nasmerovali do ťažkej situácie. Sú vysoko zadlžené, musia prepúšťať, nemôžu platiť dividendy a vlastných akcionárov, nemôžu poskytnúť žiadne pozitívne vyhliadky.

Aké chyby urobili?

- Často sa pozerali na trhový podiel namiesto na kvalitu, konkurencieschopnú štruktúru nákladov a predovšetkým na dostatočné ceny. Väčšina konkurentov predávala pod cenu. Damping cien, ktorého úlohou je maximálne vyťaženie lietadiel, vedie ku krachu.

Prezývajú pás "počtár". Odkiaľ pochádza táto prezývka?

- Každý predstaviteľ spoločnosti musí byť počtárom. Keď sa poobzeráme po leteckých spoločnostiach, vidíme, kde sa ako šetrí. Či sa to dobre počúva alebo nie, rozhodujúcim faktorom úspechu firmy sú náklady. Kto ich nemá konkurencieschopné, nemusí sa starať o iné záležitosti. Veľká odbytová stratégia sama osebe nezaručí firme úspech. S nákladmi sa jednoducho musí začínať. A keď za to človek dostane ešte aj titul, je to o to krajšie. Cítim sa tým poctený.

Sú dobrí manažéri predovšetkým dobrými počtármi?

- Náklady sú ako tráva. Keď sa nestrihajú, narastú. Nestačí ich zastrihnúť iba raz, rastú i naďalej a vyžadujú si stálu starostlivosť. Dobré vedenie firmy znamená, že sa ušetria náklady, pričom kvalita produktu nebude dotknutá, v lepšom prípade ešte vzrastie. Príkladom môže byť náš elektronický lístok: šetríme na personáli, klient šetrí čas a tým sa získa lepší produkt.

Čo je okrem sledovania nákladov typické pre dobrého manažéra?

- Zodpovedné vedenie firmy musí byť predovšetkým hodnoverné. Musí byť v súlade s dlhodobými zámermi spoločnosti, s ohľadom na blížiace sa kvartálne výsledky. Pre mňa to znamená to, že zákazníci, zamestnanci aj akcionári sú na prvom mieste. Práve týchto ľudí potrebujeme uspokojiť.

Je pre vás ťažké vyrovnať sa s konfliktmi, ktoré so sebou prináša vaša pozícia v spoločnosti?

- Rok 2001 bol pre mňa najťažším z celej mojej 35-ročnej praxe. Nebol to iba 11. september. Začiatkom apríla sa črtala nastupujúca vlna poklesu leteckého priemyslu. Do tretice to bol štrajk pilotov, s ktorým následne prišli zvýšené náklady zo straty imidžu a zlá nálada vnútri firmy.

Uzavreli ste medzičasom s pilotmi mier?

- S väčšinou pilotov som nemal žiadne problémy. Ale nedostatočná solidarita u niektorých bola pre mňa veľkým sklamaním.

Urobili ste pri tom nejaké chyby?

- Po roku vidím, že som mal, žiaľ, pravdu a nemusím si nič vyčítať. Vedel som, že časy sa zhoršia a to, že človek musí rozmýšľať dlhodobo a musí ostať konkurencieschopným. V mojom živote som šiel vždy priamou cestou, a tak všetci ľudia, s ktorými som prišiel do styku, vedeli, na čom sú.