Naša energetická sústava je umiestnená v srdci Európy, a to ju predurčuje na to, aby vytvárala určitý stabilizačný prvok, keďže je križovatkou hlavných energetických trás a tokov energií zo severu na juh a z východu na západ.
Ako sa darí realizovať zložitý proces reštrukturalizácie v SE?
-- Samotný proces sme začali v roku 2003, keď sme boli nútení reagovať na vonkajšie faktory, ako je liberalizácia, respektíve konkurencia. Ďalšou vážnou zmenou bolo, že Slovenské elektrárne, ako dominantný producent elektrickej energie, prestali byť regulovaným subjektom. Tieto vonkajšie vplyvy zásadným charakterom ovplyvňovali chod spoločnosti. Je pravda, že SE boli a v súčasnosti ešte sú zadlžené a v tom období nemali dostatok zdrojov ani výkonnosť na to, aby boli schopné splácať dlhy v reálnom čase. V zásade spoločnosti hrozila nútená správa zo strany veriteľov. Preto bolo nutné urobiť nejaké kroky a keďže som mal skúsenosti s reštrukturalizáciou, videl som jediný spôsob začatia reštrukturalizácie v schválení akčného plánu a definovaní cieľov, ktoré by v krátkom čase stabilizovali spoločnosť. Aby sme dokázali regulovať náklady a aby sme spoločnosť viedli k zmenám, ktoré by zmenili kultúru aj systém riadenia. Toto boli základné ciele. Okrem toho sme si zaumienili zmeniť vnímanie a filozofiu pracovníkov SE; chceli sme dosiahnuť, aby spoločnosť vnímali ako svoju vlastnú. V tom čase totiž SE boli rozdelené na podnikové riaditeľstvo a päť samostatných závodov.
Reštrukturalizáciu sme robili predovšetkým vlastnými kapacitami. Vyčlenili sme na tento proces pracovníkov priamo zo závodov a bolo to dobré, lebo si osvojili potrebu zmeny a stali sa nositeľmi tejto zmeny. Tí, ktorí zámery pochopili, sa dostali na čelo nových procesov. Tam niekde je základ úspechu: že nám to nerobili cudzí ľudia a poradenské tímy sme využili len na kontrolu -- obrazne povedané ako zrkadlo -- či sme niekde neurobili principiálnu chybu. No nastavenie jednotlivých procesov, ich manažovanie robili naši ľudia, ktorých sme do tímu zaradili na plný pracovný úväzok. Toto, myslím si, bolo jedno z veľmi dôležitých rozhodnutí, ktoré sme spravili.
Proces reštrukturalizácie sa dotkol aj počtu pracovníkov. To je citlivá záležitosť a vôbec sa nevyhýbame jej riešeniu. V tejto súvislosti však treba povedať, že v SE bola, a myslím si, že ešte je, prezamestnanosť a s týmto problémom sa musíme vyrovnať tak, aby sme -- ak chceme ďalej existovať -- dosiahli primeranú výkonnosť. Preto strategický plán obsahoval aj zredukovanie nadmernej zamestnanosti a za posledné dva roky sme znížili počet zamestnancov o 20 %. Tento proces ešte bude pokračovať, no to neznamená, že jediným riešením bude prepúšťanie pracovníkov. Bude úlohou stredného manažmentu nájsť a využiť príležitosti, ktoré sú na Slovensku. Ide o proces transparentnosti a hľadania primeranej výkonnosti.
Ako hodnotíte dosiahnuté výsledky?
S odstupom času môžem po dvoch rokoch povedať, že výsledky, ktoré sme si predsavzali, sa podarilo dosiahnuť. Napriek tomu, že Slovenské elektrárne sú veľkou spoločnosťou, ktorá je rozložená na území celého Slovenska a borí sa s veľkými problémami. Aj keď niektoré nedostatky pretrvávajú, pozitívne je, že sme spoločnosť ekonomicky stabilizovali, za dva roky sa podarilo znížiť zadlženosť zhruba o 20 miliárd korún a dostali sme sa do štandardného prostredia. Toto považujeme za principiálny úspech. Máme štandardné vzťahy s dodávateľmi i odberateľmi, takisto s bankami a veriteľmi, výrazne sme znížili štátom garantované úvery. Z hľadiska vnútorných procesov sme značne znížili náklady spoločnosti, a to aj vďaka reštrikčným opatreniam, ktoré priniesla centralizácia zavedených procesov. V zásade treba povedať, že máme optimálny systém moderného riadenia spoločnosti, ktorá je v konkurenčnom a liberalizovanom prostredí. Proces reštrukturalizácie sa však neskončil, je dynamický a ešte bude kontinuálne pokračovať -- a to nezávisle od toho, či sem vstúpi investor alebo nie. Ak si chceme udržať terajšie postavenie, zmeny, jednoducho, musíme uskutočniť. Osobne som spokojný s priebehom reštrukturalizácie, no na druhej strane existuje ešte rad úloh, ktoré nás čakajú. Je nevyhnutné pokračovať v reštrukturalizácii v oblasti obchodovania s elektrickou energiou. Tento proces musíme podrobiť ďalšej analýze a vytvoriť iný systém riadenia. Musíme sa dôslednejšie venovať manažovaniu nákladov našej spoločnosti z hľadiska ekonomiky, je potrebné a pokračovať v reštrukturalizácii prevádzky a údržby a takisto vo sfére správy majetku a budúcich investícií. Toto všetko je priestor, kde reštrukturalizácia -- predpokladám za účasti budúceho investora -- bude pokračovať aj v ďalšom období.
V čom je prínos vstupu zahraničného investora do vašej spoločnosti?
-- Je realitou, že akcionár Slovenských elektrární sa rozhodol predať akcie zahraničnému investorovi. V zásade to dnes nie je nič zvláštne pri globalizácii a posudzovaní rozvoja z hľadiska Slovenska i Európy. Ide o prirodzené, kontinuálne pokračovanie, ak k nám vstupuje zahraničný investor a považujem za celkom dobré, ak je ním taký veľký investor ako taliansky Enel. Patrí mu popredné miesto v Európe i vo svete. Má veľmi podobné skúsenosti s reštrukturalizáciou a liberalizáciou vo vlastnej krajine. V tom vidím paralelu s nami i predpoklad kontinuity. V zásade si pri diskusii o týchto problémoch rozumieme. Ich poznatky sa dajú využiť, a to je očakávaný prínos v oblasti, ktorá je veľmi diskutovaná -- teda pri strategickom a investičnom pláne. Táto sféra je veľmi citlivá, keďže na Slovensku -- ako je známe -- dôjde v krátkom období k poklesu disponibilného výkonu, hlavne po odstavení prvého a druhého bloku V1 v elektrárni Bohunice a taktiež odstavením blokov tri, štyri v Novákoch a vo Vojanoch. Naša stratégia rozvoja investičnej politiky z jej vnútra smerovala dominantne k hľadaniu riešenia, ako nahradiť tento výpadok.
Z tohto pohľadu sme porovnávali strategický investičný plán Enelu a môžem povedať, že v rozhodujúcich aspektoch je porovnateľný s naším. A to v oblasti, akou je dostavba jadrových blokov trojky a štvorky v Mochovciach či zvýšenie výkonu na jestvujúcich jadrových blokoch. Tam sme v zhode. Ale sú rozdiely v ponímaní stratégie v oblasti investovania v Novákoch, klasickej výroby z domáceho uhlia -- taliansky strategický a investičný plán ráta so zníženými investíciami. Na druhej strane chce výrazne viac investovať do oblasti obnoviteľných zdrojov. Čiže celkovo sme v súlade a hľadáme riešenie, ako obnoviť, lepšie povedané nahradiť, ten výpadok, ktorý tu je. Treba si však uvedomiť, že budúce investície nebudú závisieť od toho, či sem niekto prinesie peniaze alebo nie, no budú záležať na tom, aké investičné prostredie vytvoríme v našej krajine, aby investície boli návratné. Aj naša politika je dnes taká, že nevyrábame elektrickú energiu preto, aby jej bol dostatok, ale aby sme ju dokázali predať a umiestniť na trhu. V tom je principiálny rozdiel oproti nedávnej minulosti, pretože liberalizácia a konkurencia to takto na trhu určujú. Verím však v úspech, hoci regulačný rámec a regulované prostredie nás obmedzujú.
Aké sú perspektívy rozvoja elektroenergetiky na Slovensku na najbližšie roky?
-- Myslím si, že z regulovaných tržieb nedostávame adekvátne množstvo, ktoré by sme mali dostať a ktoré by bolo porovnateľné s objemom, aký je v iných krajinách Európy. Súčasný regulačný rámec to podhodnocuje, no verím tomu, že keď sa skončí štvorročné regulačné obdobie, po roku 2007 sa táto situácia výrazne zmení. A na Slovensku sa bude investovať, čo bude pre stabilitu energetickej sústavy i energetiky nielen na Slovensku, ale aj v Európe, len dobré.
Kam teda smerujú SE, akú majú perspektívu?
-- Som rád, že za dva roky sa podarilo stabilizovať spoločnosť Slovenské elektrárne na domácom trhu, kde sme si udržali dominantné postavenie ako výrobca, aj vo vzťahu k našim najväčším odberateľom, akými sú distribučné spoločnosti, a dokázali sme v tomto období vyrobiť, predať a získať porovnateľné tržby, čo je sľubný výsledok. Spomenul som reštrukturalizáciu. Aj vďaka nej sme si upevnili postavenie, pričom zámerom bolo zhodnotiť spoločnosť SE. Okrem toho je veľmi dobré, že vieme, kam chceme smerovať, že sú dopredu nastavené určité procesy, ktoré zabezpečia ďalší rozvoj a dynamiku Slovenských elektrární. Som rád, že rozhodujúca časť z vyše 8 000 pracovníkov našej spoločnosti toto pochopila a osvojila si zmenu filozofie. Dôležitý je zmier so sociálnym partnerom, vieme vzájomne komunikovať a pri mnohých z reštrikčných opatrení sme získali ich podporu. Čo sa týka smerovania Slovenských elektrární, treba zdôrazniť nasledujúce: naša energetická sústava je umiestnená v srdci Európy, a to ju predurčuje, aby vytvárala určitý stabilizačný prvok, keďže je križovatkou hlavných energetických trás a tokov energií zo severu na juh a z východu na západ. Z hľadiska producenta elektrickej energie na území Slovenska bude pre stabilitu sústavy rozhodujúcim článkom a bude pozitívne aj do budúcnosti ovplyvňovať stabilitu takejto sústavy nielen na Slovensku, ale aj v Európe. Preto pevne verím, že aj po vstupe strategického partnera si slovenská energetika svoje postavenie zachová.
StoryEditor