Aj keď marketing slovenských rodinných firiem zatiaľ nemôže pracovať s takými zvučnými menami, ako napríklad IKEA, Meinl, Dell, Swarowski či Heineken, mnohé z nich už v štruktúre slovenskej ekonomiky získali veľmi slušné postavenie. A spolu s ním aj celkom nové a nečakané problémy, ktoré súvisia s nezvládnutím ťažkostí vznikajúcich náhlym prelínaním osobného a pracovného života.
O čom sa vo firme nehovorí
Jednou z horúcich tém, o ktorých sa v mnohých rodinných firmách jednoducho vôbec nehovorí, je zvládnutie procesu nástupníctva, teda plánovaného a strategicky riadeného prechodu vodcovstva z jednej generácie na druhú. Podľa štatistík sa pomerne nízke percento zakladateľov dožije dospievania svojich vnukov. Preto je nevyhnutné včas hľadať nástupcu, pripraviť podnikanie i rodinu na nástupníctvo a oznámiť túto zmenu firme, rodine i okoliu.
Rodinný biznis prekvitajúci vďaka zvládnutiu nástupníctva počas niekoľkých generácií ponúka rodine priestor na vyjadrenie individuálnej kreativity. Jej členovia sa učia na transparentných rozhodnutiach a napĺňaní spoločných cieľov. Najmladší príslušníci získavajú vzdelanie v podnikaní a spravovaní, resp. zveľaďovaní majetku jedinečným spôsobom. Rodina si takto buduje súdržnosť a tímovosť, čo zvyšuje jej podnikateľsko-vlastnícky vplyv a znásobuje výsledky tvrdej práce.
Nástupnícka konšpirácia
Kto by sa tešil z myšlienky na smrť či chorobu prinášajúcu príležitosť pre potomkov stať sa bohatými a mocnými? Mnohí vlastníci sa nástupníctvu úpenlivo bránia s myšlienkou, že odchod bude znamenať ich definitívny koniec. Venovať sa tejto otázke znamená myslieť na to, že tu človek nebude večne. Faktom tiež je, že ani manželky/manželia väčšinou netúžia myslieť na dôchodok či úmrtie partnera. Deti zasa nechcú byť nenásytné a ambiciózne a nerady myslia na to, že ich raz rodičia opustia. A tak mnoho hrdinov radšej odišlo "nohami napred", než by odstúpili na úrovni.
Chyby v príprave na nástupníctvo môžu fatálne ohroziť biznis a spôsobiť, že často najlepší kandidáti/nástupníci odídu hľadať príležitosti inam, kde budú ich plány a ambície perspektívnejšie. To isté sa týka aj ďalších ľudí, ktorí sú závislí od zdravia rodinnej firmy -- členov rodiny, manažmentu z externého prostredia, zamestnancov, dodávateľov, klientov a ďalších osôb, ktoré si predtým vlastníka vážili a verili jeho odvahe odovzdať vedenie novej generácii. Plánovanie a riadenie nástupníctva je základným kameňom dobrej správy a riadenia spoločnosti a efektívneho spravovania majetku. Ak sa celá rodina vyhýba nástupníctvu, kým "mama a otec ešte žijú", z rodinného podniku sa stáva pelech, ktorý zákonite vyhorí.
Úspešné zloženie puzzle
Hovorí sa, že prvá noc, keď vlastník zaspáva s pocitom bezpečia a spokojnosti z toho, že je majiteľom životaschopnej firmy, je posledným signálom na to, aby začal okamžite premýšľať nad kontinuitou podnikania. Za iniciovanie a dohľad nad nástupníctvom je totiž zodpovedný aktuálny líder. Je legitímne a žiaduce, aby pochopil svoju zodpovednosť a konal včas a premyslene. To však neznamená, že v tom musí zostať sám. Toto poslanie by mal zdieľať s ostatnými, aby mohol profitovať z ich vedomostí, múdrostí a perspektív a ak ide o členov rodiny, tak aj z ich snov a túžob.
Ak chytí nástupníctvo do rúk mladšia generácia, proces sa môže zastaviť z jednoduchého dôvodu: staršia generácia ich "detskú" víziu neprijme. Občas sa stane, že seniori sa vzdajú, zdvihnú ruky a povedia mladým, nech sa chopia príležitosti. Ide o dlhý proces, ktorý sa môže i nemusí podariť, neraz o tápavé hľadanie cesty a zistenie, že ani ten najlepší plán nemožno zrealizovať, ak majú seniori v rukách zodpovednosť. Niekedy mladá generácia v nástupníctve uspeje, avšak tento proces je skôr revolúciou než premyslenou a strategicky riadenou evolúciou.
Radomír Mako, Senior Partner AMROP HEVER Slovakia a člen Správnej rady JENEWEIN GROUP
IB 1
Kontrolný dotazník odchádzajúceho vlastníka:
-- Som hlboko presvedčený o potrebe nástupníctva?
-- Budem finančne zabezpečený, keď odídem do dôchodku?
-- Jestvuje strategický plán súčinnosti kľúčového biznisu?
-- Mám vybraného nástupcu a stanovený termín môjho odchodu?
-- Mám skompletizovaný plán majetku?
-- Verím životu po odchode do dôchodku? Mam identifikované oblasti záujmu a príležitostí, ktorých sa chytím a ktorým sa budem venovať?
-- Som ochotný pustiť iných k novým témam, rozhodnutiam, obchodným rizikám?
-- Som spokojný so štýlom nástupníkovho vodcovstva?
-- Uvedomujem si, že nástupník bude zavádzať nové systémy riadenia vo firme a v biznise?
-- Som ochotný prijať skutočnosť, že môj vplyv v rodine sa zmenší?
IB 2
Časový plán procesu nástupníctva:
-- V ideálnom prípade trvá 5 až 15 rokov s tým, že vlastníci vo veku 45 až 50 rokov plánujú odísť do dôchodku vo veku 60 až 65 rokov.
-- Ich deti majú ideálne 25 až 30 rokov, ukončené vzdelanie a stoja na prahu profesijnej kariéry.
-- Začiatok procesu nástupníctva v takomto prípade počíta s 15 rokmi, vďaka čomu sa vytvorí priestor na správny výber kandidátov a najmä ich rozvoj a prípravu.
Ilustračná snímka: archív
Radomír Mako (Fotka R. Maka je na: www.jeneweingroup.com v casti Tlacove centrum)