Aké má Gaz de France predstavy o svojom pôsobení na Slovensku?
-- Gaz de France má svoje zastúpenie na Slovensku od roku 1992. Slovensko bolo vždy považované za veľmi dôležitú časť siete zásobujúcej Francúzsko dodávkami plynu. Založili sme tu dcérsku spoločnosť Pozagas, ktorej predmetom činnosti je podzemné uskladňovanie plynu. Vlastníme v nej 30 percent, zvyšok patrí rovnakými podielmi spoločnostiam Nafta Gbely a SPP. Keď vláda oznámila projekt privatizácie SPP, snažili sme sa, samozrejme, hneď o kandidatúru v účasti na privatizácii. Vytvorili sme konzorcium spolu s talianskou spoločnosťou ENI, nemeckým Ruhrgasom a ruským Gazpromom. Taliani sa veľmi rýchlo stiahli v súvislosti s ich aktivitami v iných oblastiach a zostali sme tak traja.
Aká bola motivácia účasti Francúzska v tomto konzorciu?
-- V prvom rade to bol záujem podieľať sa na tranzite plynu z Ruska do západnej Európy a, samozrejme, osobitne do Francúzska. Ďalej sme mali záujem podieľať sa na tvorbe trhu s plynom po tom, ako sa Slovensko stane členom Európskej únie. To boli dva hlavné dôvody kapitálového vstupu Gaz de France do SPP.
Privatizácia SPP sa stala témou ostrého politického súboja a záujmu verejnosti na Slovensku omnoho viac než to bolo v prípade iných projektov privatizácie. Ako to vnímalo konzorcium a jeho francúzska časť osobitne?
-- Ťažko sa mi odpovedá na túto otázku, pretože sa dostávam do styku s politikmi, ktorí podporovali a podporujú celý projekt privatizácie. A všetky prvky podporujúce túto privatizáciu zo strany vlády sme vnímali pozitívne, mám na mysli zákon o privatizácii energetiky, ako aj o zriadení Úradu pre reguláciu sieťových odvetví (ÚRSO). Samozrejme, že pozorne sledujeme diskusiu o ďalšom pokračovaní privatizácie energetiky na Slovensku, pretože nás zaujíma, ako sa bude ďalej vyvíjať.
Obávate sa možnej konkurencie?
-- Vieme, že budeme mať konkurentov. Sme plynári a ako plynári sa chceme venovať podnikaniu v tejto oblasti, chceme priniesť do spoločnosti SPP naše skúsenosti z podnikania v plynárenstve a najmä v oblasti otvárania trhov s plynom a konkurencie medzi plynárenskými spoločnosťami. Ako som už spomenul, ide nám aj o to, že cez Slovensko prechádzajú dodávky plynu do Francúzska. V nijakom prípade nám nejde o finančnú operáciu s cieľom kúpy a následného predaja podniku.
Predpokladáte teda aj silnú angažovanosť konzorcia a Gaz de France v prípade ďalšej privatizácie SPP?
-- Vieme, že je vypracovaná štúdia -- projekt ďalšej privatizácie SPP. Zaujíma nás, aký bude ďalší postup, či sa bude podnik predávať ako celok alebo po častiach.
Mali by ste záujem o kúpu SPP vcelku?
-- Momentálne vlastníme 49 percent a riadime podnik podľa našich predstáv v prevádzkových záležitostiach. Samozrejme, máme záujem získať majoritu, ktorá by nám umožnila ešte lepšie zladiť našu kapitálovú účasť s riadením podniku.
Je to stanovisko celého konzorcia?
-- Áno.
... to znamená, že konzorcium má záujem kúpiť celú spoločnosť...
-- Áno, taký je postoj celého konzorcia.
Prečo je konzorcium také zdržanlivé pri objasňovaní svojich zámerov a pozície na Slovensku? Napríklad aj v prípade zriadenia dcérskej spoločnosti konzorcia v Holandsku...?
-- Pokiaľ ide o dcérsku spoločnosť v Holandsku, chcem povedať, že v nej netreba vidieť niečo negatívne. Je o nej zmienka už v privatizačnej zmluve uzatvorenej medzi konzorciom a slovenskou vládou. V tejto súvislosti považujem za potrebné povedať, že Ruhrgas a Gaz de France sú spoločnosťami, ktoré spolupracujú už dlhé roky a sú dnes "otcami" (spolu so spoločnosťou ENI) celého plynárenského systému v západnej Európe. Dcérska spoločnosť v Holandsku má za cieľ ešte viac prehĺbiť spoluprácu a upevniť vzťahy medzi Ruhrgasom a Gaz de France. Holandsko bolo vybrané preto, lebo jej sídlom nemohlo byť Francúzsko ani Nemecko, ale musela to byť členská krajina Európskej únie.
Aký je jej zmysel -- prečo vznikla?
-- Dcérska spoločnosť v Holandsku je vlastne holdingom oboch našich spoločností, vlastní akcie Ruhrgasu a Gaz de France v SPP podľa holdingového práva, ktoré je v Holandsku veľmi rozvinuté. Obe spoločnosti, tak Ruhrgas, ako aj Gaz de France, s tým majú dobré skúsenosti, najmä pri rozvíjaní svojich aktivít aj v iných častiach Európy, napríklad v Severnom mori.
Dcérska spoločnosť v Holandsku bola teda od začiatku súčasťou privatizačného projektu, ktorý predložilo konzorcium?
-- Áno, v zmluve je to zakotvené tak, že podiely v SPP môžu byť prevedené na spoločnosť, ktorej vlastníkmi budú Rurhgas a Gaz de France.
Vo verejnosti sa vníma založenie tejto dcérskej spoločnosti konzorcia v Holandsku negatívne -- ako spôsob úniku časti odvodov konzorcia mimo územia Slovenska...
-- Je jasné, že firma SPP je na Slovensku a všetky odvodové povinnosti vrátane odvodu daní si voči krajine plní a bude plniť. Na vysvetlenie chcem ešte uviesť, že zmyslom umiestnenia tejto dcérskej spoločnosti v Holandsku bolo aj rozhodnutie akcionárov, týkajúce sa poplatkov za dividendy, ktoré sú v Holandsku iné než v Nemecku a vo Francúzsku. Len čo sa Slovensko stane súčasťou Európskej únie, všetky tieto otázky prestanú byť zaujímavé. Holding teda z hľadiska riadenia SPP vystupuje ako jeden celok, nie ako dve či tri spoločnosti, ktoré ho riadia.
Aké má konzorcium v SPP plány a čo sa už dosiahlo? Objavili sa nejaké míny v podniku, o ktorých ste nevedeli?
-- Nie, audit SPP bol urobený veľmi dobre a nenašli sme nijakú "mačku vo vreci" v jeho vnútorných zložkách či organizácii. Hlavným cieľom našej práce je pripraviť podnik na liberalizáciu a na jeho začlenenie sa do európskeho trhu s plynom. Existujú viaceré modely organizácie tohto trhu a ani vo Francúzsku a v Nemecku nie sú rovnaké. Nechceme tu však presadiť ani jeden z nich. Niektoré všeobecne platné princípy trhu s plynom chceme prispôsobiť Slovensku tak, aby mu boli naozaj vlastné. To bol a je náš hlavný cieľ, pretože to tu tak nefungovalo. Priznám sa, že sme niektoré oblasti vnímali ako nedostatočne transparentné. Vedeli sme to už pri vstupe do podniku.
Prečo si myslíte, že to tak fungovalo, a prečo to treba zmeniť?
-- Predovšetkým nebola jasne definovaná zodpovednosť jednotlivých článkov riadenia. Nikto nemal víziu nielen v rámci rozvoja jeho jednotlivých častí, ale ani firmy ako celku. Jednoducho po schválení rozpočtu firmy sa každý staral len o to, ako vyčlenené prostriedky minúť.
Môžete uviesť konkrétny príklad?
-- Keď sme sa napríklad pýtali, koľko stál informačný systém, nikto nám nevedel povedať sumu, pretože každá časť firmy si kupovala svoj vlastný systém. A to je len jeden príklad. Ďalším je systém odštepných závodov, ktoré boli pôvodne tri, neskôr ich bolo vytvorených jedenásť. Tento systém bol možno dobrý, keď závody vznikali, ale v čase transformácie sa každý začal meniť takmer na nedobytnú pevnosť. Každý si sám budoval svoje oddelenia na riadenie ľudských zdrojov, na informačné technológie, techniku, obchod atď. To znamená, že namiesto toho, aby sa znížil počet pracovníkov a všetko sa robilo lacnejšie, robilo sa všetko naopak.
Aké sú teda vaše predstavy o zmenách v riadení SPP?
-- Pripravili sme plán, ktorého súčasťou je určitý cieľový stav. Budú vytvorené tri prevádzkové divízie: Divízia obchodu, Divízia tranzitu a Divízia prepravy a distribúcie. Tieto budú doplnené o štyri podporné divízie pre celý podnik: Divíziu ľudských zdrojov, Divíziu ekonomiky a financií, Divíziu informačných technológií a Divíziu centrálnych služieb. Úlohou Divízie centrálnych služieb bude napríklad nákup techniky pre celý podnik.
Dokedy chcete tieto zmeny v riadení podniku dosiahnuť a aký je postup prác?
-- Všetky zmeny sa musia ukončiť k 1. januáru 2004. V prvom rade bolo potrebné nájsť odborníkov na jednotlivé oblasti a analyzovať nevyhnutné zmeny. Som rád, že môžem vyjadriť spokojnosť s dobrým fungovaním pracovných skupín pod vedením vedúcich pracovníkov SPP a za účasti aj našich odborníkov.
Aká je kvalita slovenských odborníkov -- ako ste ich hodnotili?
-- Urobili sme aj audit o kvalite schopností slovenských manažérov. Jeho cieľom bolo okrem iného i to, aby sme našli nové tváre a nádeje pre riadenie firmy, ktoré boli takpovediac schované. Nešlo tu o vyššie platy, ale musím povedať, že zamestnanci SPP majú v priemere vyššie vzdelanie než uvádza štatistický priemer celého Slovenska. Je tam mnoho mladých, vzdelaných, kompetentných a motivovaných ľudí. Najväčšie nedostatky sme objavili v oblasti ľudských zdrojov, čo nás prinútilo úplne zmeniť Divíziu ľudských zdrojov a prijali sme novú riaditeľku pre túto divíziu.
Je zo Slovenska?
-- Áno, predtým pracovala v spoločnosti Orange. Chcel by som však zdôrazniť, že v SPP je veľa kvalitných ľudí. Treba ich len objaviť a umožniť im realizovať svoje ambície a profesionálne sa rozvíjať.
Chcete povedať, že podnik nemal žiadnych personalistov?
-- Nie, to určite nie, ale nemali príležitosť prejaviť sa. A pre nás je to dnes prvoradá záležitosť, pretože s tým súvisí nielen kvalita riadenia, ale aj výchovy a budovania celého systému odmeňovania a motivácie zamestnancov v podniku.
SPP a celý plynovod sú veľkým technologickým projektom z obdobia uvoľnenia medzi Východom a Západom. Bolo to dielo politiky, za ktorou stálo Francúzsko a Moskva a neskôr aj vtedy rozdelené Nemecko -- ako to hodnotíte dnes?
-- Keď sa pred dvadsiatimi rokmi rodil tento projekt, bol som pri tom. Už vtedy som pracoval na projekte tranzitného plynovodu. Bolo to v čase embarga prezidenta Reagana na RVHP.
Vidíte teda v tomto projekte tranzitného plynovodu aj možnosti jeho rozvoja?
-- Samozrejme, pre Východ sme boli od začiatku najväčšími klientmi tohto projektu. A máme záujem aj o jeho ďalší rozvoj, pokiaľ ide o napojenie na zdroje v Jamale.
Ako vidíte plán budovania novej vetvy cez Poľsko?
-- Myslíme si, že zatiaľ nie je potrebné budovať novú vetvu, pretože kapacita existujúceho tranzitného plynovodu nie je zďaleka vyťažená a jeho prepravné možnosti sa dajú zvýšiť. A západná Európa neplánuje také zvýšenie spotreby, ktoré by si vyžadovalo súrnu výstavbu nového projektu. Ako noví spolumajitelia tranzitného plynovodu teda nevidíme dôvod na budovanie ďalších kapacít.
Takže budovanie novej vetvy plynovodu neprichádza do úvahy?
-- Vývoj na trhu s plynom bude najviac poznačený tým, že budeme musieť rýchlejšie reagovať na požiadavky odberateľov krátkodobými kontraktmi. Napriek tomu na väčšine trhu budú dominovať dlhodobé kontrakty. Z tohto dôvodu bude potrebné pokračovať v budovaní podzemných zásobníkov. Na Slovensku sú možnosti najmä pokiaľ ide o transformáciu bývalých zásobníkov ropy. Momentálne však stačí to, čo máme. Uvidíme, čo nám prinesie budúcnosť.
Akú obchodnú politiku bude robiť nové vedenie SPP? Zatiaľ sme zaregistrovali iba prudké zvýšenie cien plynu.
-- Vaša otázka má niekoľko podotázok. Otvorenie trhu s plynom znamená aj prispôsobenie cien európskej úrovni. Pre podniky stúpla cena o 33 percent a pre obyvateľov o 44 percent. Treba pripomenúť, že staré ceny boli dotované poplatkami za tranzit plynu do západnej Európy a vôbec nezodpovedali cene plynu na trhu. Plyn sa predával za cenu, ktorá bola nižšia ako nákupná. To platilo všade na Východe. Pokiaľ ide o domácnosti, cena ešte stále nezodpovedá trhovej a bude sa určite upravovať smerom hore. Je však predčasné o tom hovoriť, pretože jedným z prvkov, ktorý ju bude ovplyvňovať, je vývoj ceny ropy -- ako sa bude vyvíjať cena ropy, tak bude reagovať aj trh s plynom.
Musím povedať, že cena ropy a plynu patrí medzi najväčšie záhady v ekonomike nielen u nás, ale aj vo svete... Dodnes nie celkom jasné, na základe čoho určujú tieto ceny napríklad Rusi. Ako je to s možnosťou hedgingu v obchode s plynom po liberalizácii trhu?
-- Cenu plynu určujeme podľa vývoja ceny ropy. A je samozrejmé, že skutočné ceny sú predmetom obchodného tajomstva. Predstavte si, že by sa získali takéto informácie o nákupe v nejakej krajine a aj v iných krajinách... To isté sa týka aj hedgingu v obchode s plynom. Naše úvahy majú základ v celkovom vývoji na trhu v nasledujúcich rokoch, ba dokonca v desaťročiach.
Možno v tejto súvislosti povedať, že súčasný vývoj okolo Iraku zblížil aj záujmy krajín Európskej únie a Ruska?
-- Máte pravdu v tom, že vývoj okolo Iraku a jeho následky zbližujú tieto krajiny. Zároveň však treba povedať, že naša spolupráca v oblasti zemného plynu je omnoho staršieho dáta, trvá viac ako 25 rokov.
Otázka na záver -- chce Gaz de France zostať na Slovensku alebo získať SPP a potom ho predať?
-- Sme na Slovensku preto, aby sme zabezpečili prepravu plynu smerom do západnej Európy -- do Francúzska a prípadne aj ďalej. Nie sme finančná skupina, ktorá je tu iba preto, aby kupovala a následne predávala. Sme priemyselná spoločnosť, ktorá sa zaoberá ťažbou, prepravou, uskladňovaním a distribúciou plynu. Sme tu teda preto, aby sme zabezpečili naše tradičné trhy s plynom. Obrazne povedané -- budeme tu tak dlho, pokým bude svietiť plyn.