Na bankovom trhu je od júla o jednu banku menej. ČSOB a Istrobanka sa rozhodli zlúčiť, a tým posilniť svoju pozíciu na trhu a lepšie čeliť dnešným ťažkým časom. O fúzii dvoch bankových domov a ďalších plánoch ČSOB hovorí jej generálny riaditeľ Daniel Kollár.
Máte za sebou proces zlúčenia dvoch bánk. Kedy sa začali prípravy na fúziu?
Prípravy sa začali vlastne v momente, kedy sme sa uchádzali o Istrobanku. To znamená, že to bolo viac ako pred rokom. Detailný plán o tom, čo budeme robiť, aké systémy vyberieme a ako bude celá fúzia naplánovaná, to všetko sme mali hotové na jeseň minulého roka.
Podarilo sa všetko urobiť tak, ako ste si naplánovali?
Zatiaľ sme nemali žiadne väčšie problémy. Za sebou máme spojenie útvarov ČSOB a Istrobanky, vytvorenie jednotného manažmentu, spustenie nových produktov do siete Istrobanky. Už v čase, kedy ešte fungovali obe banky nezávisle od seba, Istrobanka predávala niektoré produkty ČSOB pod značkou ČSOB. Zjednotili sme poplatok za výber z bankomatov oboch bánk. Pred niekoľkými dňami sme legislatívne spojili obidve banky. Vybrali sme meno ČSOB, čo vzniklo z objektívnych meraní a analýz. Z nich nám vyšlo, že najvhodnejšie bude ďalej podporovať meno ČSOB, pretože ide o silnú značku. Za posledné roky sa tejto značke podarilo výrazne skvalitniť najmä v očiach retailových klientov.
Pred nami je ešte dokončenie zmien účtov klientov Istrobanky. Je to prvý výraznejší zásah pre klientov, pretože istým spôsobom narúšame ich pohodlie. Pripravujeme ho v niekoľkých fázach, aby sme čo najmenej vstupovali do pohodlia zákazníkov. Ďalej nasleduje spojenie osemnástich pobočiek, ktoré sa prekrývajú. Od októbra až do jari nastúpi finálna fáza, ktorou bude spojenie produktov, migrovanie všetkých dát. Celá fúzia vlastne prebehne v rámci jeden a pol roka.
Urobili by ste niečo inak, keby ste mohli?
Mám pocit, že nie. Myslím si, že sme urobili, čo sme mali. Samozrejme, najťažšie sú kroky týkajúce sa zamestnancov. Ale ani v tejto oblasti by som nič nerobil inak. Ľudia môžu mať určitú neistotu, čo bude s nimi, či si udržia svoje miesto, či to bude celé úspešné. Tým, že sa spájajú celé oddelenia, narúšajú sa staré väzby a vznikajú nové. To všetko má vplyv na motiváciu ľudí. Snažíme sa ich presviedčať, že naša cesta je správna. Prechádzame ťažkou fázou, navyše k tomu prišla kríza, a tak všetko musíme robiť za ťažších podmienok.
V poslednom období ste mali dve náročné úlohy, zvládnuť prechod na euro a pripraviť fúziu. Čo bolo ťažšie?
Prípravy na prechod na euro trvali dlhšie, zhruba dva a pol roka. V tomto procese bolo zapojených viac ľudí, príprava zabrala viac kapacít. Na euro sa menilo naozaj všetko. Pri fúzii sa menia hlavne systémy a a zmeny sa týkajú najmä klientov Istrobanky. Keďže sme zistili, že systémy ČSOB sú stabilnejšie, prenášame klientov Istrobanky na systém ČSOB. ČSOB ako väčšia banka je podstatne menej dotknutá, jej klienti fúziu vlastne ani nepocítia.
Nedá sa však povedať, čo bolo ťažšie, ale určite to bolo iné. Projekt euro bol komplexnejší. Na druhej strane prechod na euro bolo potrebné urobiť a pre banku z toho nebol nejaký efekt. Krátkodobo, pre každú banku na Slovensku je prínos eura negatívny. Znamenal veľký výpadok ziskov a zvýšené náklady. Fúzia má určitý cieľ, a to je hlavne zlepšenie výsledkov obidvoch bánk, ako aj priniesť klientom nové produkty.
Spomínali ste, že viaceré veci ste prebrali z ČSOB. Boli niektoré produkty alebo služby Istrobanky, ktoré by výrazne vyčnievali oproti tým z ČSOB?
Istrobanka bola veľmi úspešná v oblasti vkladov. Túto oblasť sme sa rozhodli ponechať. Jej nosným produktom sú vkladné knižky.
Aký je ohlas klientov oboch bánk?
Začnem pohľadom do histórie. Istrobanka mala perfektný začiatok od jej vzniku. Bola to slovenská značka, slovenská banka. Svojho času bola dokonca lídrom v hypotekárnom financovaní a v inováciách v hypotékach. Po predaji BAWAG-u nastalo pre klientov Istrobanky ťažké obdobie. BAWAG nemohol naplno podporovať banku, navyše došlo k zhoršeniu reputácie a určitej neistote pre klientov. To boli príčiny stagnácie výsledkov a počtu nových klientov Istrobanky.
ČSOB má za sebou veľmi úspešné najmä posledné roky, v ktorých dochádzalo k zlepšovaniu všetkých ukazovateľov. Fúziou klientom prinášame veľké množstvo produktov, viac funkcionality, lepšiu dostupnosť. Klienti majú možnosť na jednom mieste získať viaceré služby - uzavrieť cestovné poistenie, poistenie auta, lízing. Toto sú veci, ktoré klienti Istrobanky predtým nemali.
Analýzu spokojnosti klientov ešte nemáme k dispozícii, ale viem, že nie je žiaden dôvod na to, aby klienti Istrobanky boli nespokojní, pretože objektívne dochádza k zlepšenému servisu.
Zlučuje sa banka v rukách belgickej skupiny s bankou s rakúskym modelom riadenia. V čom sú najväčšie rozdiely v riadení oboch materských spoločností?
Nemyslím si, že Istrobanka mala rakúsky model riadenia. Na vrcholových pozíciách bolo množstvo Slovákov, ktorí boli v banke od jej začiatku. Keď sa pozrieme na ČSOB a belgický model riadenia, tak môžem povedať, že tento model je veľmi blízky slovenskej povahe. Nie je to autoritatívny štýl. Ide o systém riadenia založený na tímovom rozhodovaní. Jedinec má veľmi málo kompetencií, tie sú prenesené na kolektívne rozhodovanie. To je, samozrejme, trochu pomalšie, ale znamená to viac hláv, viac rozumu, väčšiu motiváciu ľudí. Navyše KBC zachováva veľký dôraz na rešpektovanie individualít. Ja pôsobím v skupine KBC od roku 1999, takže môžem to porovnávať. Túto kultúru som si vyskúšal na vlastnej koži a môžem povedať, že je dosť príjemná na prácu. Verím, že ľudia z Istrobanky postupne pochopia, že ide o ľudský prístup.
Keď hovoríme o ľuďoch, ako sa fúzia dotkne personálnej politiky?
Fúzia celkovo ušetrí zhruba 200 pracovných miest. Úprimne povedané, popri zvyšovaní výnosov je úspora mzdových nákladov jeden z dôvodov, prečo sa fúzie robia. Manažéri prvej a druhej úrovne už boli prehodnotení. Určite sme nešli nejakým pomerným podielom. Je dôležité, aby na každej pozícii bol ten lepší človek. Tým, ktorí odchádzajú, sa v prvom rade snažíme nájsť miesto niekde inde, ale vždy sa to nedá. Niektorí pracovníci odchádzajú do dôchodku, čiže je tu aj prirodzený odlev. V bankovníctve sa fluktuácia zamestnancov pohybuje na úrovni 15 až 20 percent. My ideme pre fúziu prepustiť 10 percent pracovníkov, takže je to sčasti aj v rámci prirodzenej fluktuácie.
ČSOB si po fúzii polepší v trhovom koláči. Zvýšili sa vaše ambície ohľadne doťahovania sa na takzvanú veľkú trojku bánk?
Určite budeme výraznejšie dýchať na krk veľkej trojke bánk. Jeden z hlavných dôvodov fúzie bolo získať 10 percent na trhu. Ďalšími cieľmi bolo zvýšiť absolútnu veľkosť ČSOB tak, aby sme mohli zlepšiť naše finančno-ekonomické ukazovatele. Trh sa vyvíja a stále tu existuje priestor na rast všetkých inštitúcií, na druhej strane je tu obrovská konkurencia. Na malé Slovensko je tu veľký počet bánk. Podľa môjho názoru nemusia prežiť všetci a kríza bude akýmsi akcelerátorom alebo katalyzátorom na vyčistenie trhu. Nikto z nás nevedel, že príde kríza. Vedeli sme však, že musí dôjsť k prečisteniu trhu. Kríza to len urýchli.
Keď sa na to tak pozrieme, tak pre nás prichádza kríza v správnom čase, pretože sme získali kritický podiel na trhu a dostatočnú veľkosť na to, aby sme si zlepšili finančné ukazovatele. Navyše sme súčasťou nadnárodnej inštitúcie, máme spoločné informačné systémy s Českou republikou a postupne budeme zdieľať náklady aj s ďalšími krajinami.
Aj keď sme získali 10 percent na trhu, máme stále odstup od prvej trojky, ktorá rastie a profituje zo svojej veľkosti. Na druhej strane môžeme trom najväčším bankám vo viacerých oblastiach silne konkurovať.
Ekonomika neprežíva najľahšie časy. Pri pohľade na bankovníctvo ako také, myslíte si, že budeme svedkami ďalších fúzií alebo skôr rozdeľovania bankových domov na viaceré subjekty?
Som presvedčený, že v krátkom čase budeme svedkami ďalších pohybov na slovenskom trhu, čo sa týka fúzií, spájania a zmien vlastníkov. Klasické bankovníctvo s pobočkovou sieťou je momentálne saturovaný trh a očakávam spájanie bánk buď na nadnárodnej úrovni alebo predaj slovenskej časti inej inštitúcii.
Kde by ste chceli vidieť ČSOB o päť rokov?
U nás stále hovoríme o tom, čo bude, keď pominie určité turbulentné obdobie, ale ono stále príde niečo nové. Prvou veľkou zmenou bolo zjednotenie riadenia celej skupiny ČSOB v roku 2006. Dovtedy tu boli viaceré obchodné spoločnosti ako banka, lízingová spoločnosť, poisťovňa, stavebná sporiteľňa či asset management. V roku 2007 sme sa pripravovali na oddelenie od Českej republiky. Paralelne sme spúšťali projekt euro, do čoho neskôr prišla akvizícia Istrobanky, ako aj finančná kríza. Takže stále je tu niečo špecifické, čomu sa musíme venovať. Na druhej strane všetky tieto zmeny rýchlo zdokonalili množstvo procesov v banke. Najmä projektové riadenie sme dostali na excelentnú úroveň.
A kde chcem vidieť túto banku o päť rokov? Prajem si, aby banka dynamicky rástla, aby zvyšovala podiel na trhu. Spojenie s Istrobankou vnímam ako začiatok. ČSOB získala ďalších 120-tisíc klientov, čím sa počet jej klientov zvýšil na 370-tisíc. Okrem toho v rámci skupiny ČSOB máme ďalších 230-tisíc. Dohromady je to 600-tisíc jedinečných klientov, ktorí majú nejaký zmluvný vzťah s ČSOB. To je obrovský potenciál, z ktorého chceme vyťažiť čo najviac. Od roku 2004 sme sa dostali z piatich percent na desať. Sčasti to bolo organickým rastom a sčasti akvizíciou. Chcel by som, aby tento rast podobnou rýchlosťou pokračoval, aby sme z trhového koláča čo najviac uberali nielen trojici bánk nad nami, ale aj ostatným bankám, ktoré sú za nami.