Dodávatelia do veľkej miery určujú, aký dlhý bude vývoj krízy. Aký je váš odhad?
Od vypuknutia tejto „krízy“ sme už v piatom roku. Je vidieť, že sa vyvíja nielen svet, ale aj priebehy takýchto výkyvov. Tým sa vyrovnáva nerovnováha na trhoch a medzi svetovými ekonomikami. Väčšinou sú víťazmi tí, ktorí si dlhodobo strategicky budujú globálne pozície a majú riziká dobre diverzifikované.
Vidíte teda aj víťazov?
V našej branži je to vidieť na nasadení našich zákazníkov ako napríklad Volkswagen Group a Suzuki. Sú schopní uvádzať na trh stale nové modely a tým reagovať na požiadavky zákazníkov. Keďže pôsobíme v priestore strednej a východnej Európy, a spĺňame vysoké štandardy kvality, máme aj my šancu rásť spolu so zákazníkmi.
Sme systémový dodávateľ, vieme ponúknuť nielen dodávky zvarených zostáv, ale aj technické riešenia zvarencov, lisovacích nástrojov, zváracích liniek. Musíme to zvládnuť za veľkého cenového tlaku, no nie je to len o tlaku cien, ale aj o nových prístupoch a inováciách v procesoch. Tento proces nie je krátkodobý. Kríza naštartovala novú éru, kde prežijú len najšikovnejší. Tradičné dodávateľské siete menia svoje štruktúry, niektorí dodávatelia v reťazci vypadávajú a niektorí sa dostávajú dnu. To je šanca pre nás, ako pre regionálneho dodávateľa.
V čase najväčšieho útlmu ekonomiky u nás ste odštartovali výrobu v Rusku. Už túto jar ste spustili produkčné linky pre Octaviu III. Naozaj nemáte obavy?
Potenciál nárastu spotreby nových áut sa v Európe znižuje, naopak v krajinách BRIC (Brazília, Rusko, India a Čína - pozn. red.) pokračuje trend nárastu dopytu. Preto považujem za logický presun výroby áut do týchto regiónov. Našou obrovskou výhodou sú bohaté skúsenosti s podnikaním v Rusku ešte z gumárenských čias. Dohodli sme sa s našimi odberateľmi na vybudovaní dodávateľskej kapacity v priestoroch Nižného Novgorodu. Máme dohody už s troma globálnymi značkami. Naši kolegovia z Matador Industries v Dubnici okrem toho veľmi úspešne spustili zváracie linky pre štrukturálne diely priamo vo Volkswagen Rus.
Do akých rozmerov chcete v Rusku rásť?
Výška investícií a kapacita bude závisieť od našej schopnosti získať zákazky. Očakávam však to bude pribiližne 150 až 200 ľudí do dvoch rokov. Radšej vychádzam z princípu opatrnosti. Ale každopádne, Rusko je pre nás strategické smerovanie. Darí sa nám tam aj v lisovacích strojoch na pneumatiky, takže sme z časti aj „doma“, teda v gumárenských strojoch. Strojárina má v tomto regióne veľkú šancu na uplatnenie.
Budúcnosť vidíte len v organickom raste, alebo sa pustíte aj do akvizícií?
Máme postavenú stratégiu na zvyšovaní našich výkonov v strojárstve s vyššou pridanou hodnotou. Takže ak sa vyskytne možnosť akvizície, alebo iných foriem spolupráce, sme otvorení na diskusiu. Vždy hovorím, že naše krédo je: „mysli globálne a využívaj regionálne výhody“.
Pred dvadsiatimi rokmi ste však boli previazaný s Matadorom ešte ako gumárenskou ikonou. Spätne, menili by ste niečo vo vývoji?
Vďaka tomu, že som člen rodiny, ktorá má majoritné postavenie vo firme, nepoznám pojem pracovná doba alebo výška platu. Pred 20-timi rokmi som bol šéfom koncepcií technologického rozvoja, takže tu som mohol naplno tvorivo usmerňovať vývoj nových výrobkov a strojných zariadení. Neskôr, na pozícii šéfa stratégie som sa mohol dívať na firmu ako na „stavbu z kociek“. Tým, že som videl do jednotlivych kociek „zvnútra“, výrazne ma to posúvalo a posúva vpred doteraz.
Akým smerom?
Keď poznáte vnútorné procesy, tak Vás málokto oklame. Za tie roky som musel prijať aj prepustiť veľmi veľa ľudí, a musel som takzvane vytvrdnúť. Ak niekto urobí chybu úmyselne, musí preč ihneď, ak je chyba neúmyselná, dávam ešte jednu šancu. Kedysi som dával dve, a to je posun oproti mladosti. Pokiaľ ide o predaj gumárenskej časti, teda core buznisu v roku 2007 Continentalu, považujem to za vydarený ťah. My sme už nemali tomuto biznisu čo dať.
Prečo?
Také veľké investície, aké tam realizoval koncern, sme nemali. Základný parameter pri výbere kupujúceho bola podmienka ďalších investícií do firmy a regiónu. Myslím si, že naša orientácia na automotive pri fakte, že Slovensko je v prepočte na jedného obyvateľa najväčším výrobcom áut na svete, nepotrebuje komentár, aj keď je to veľmi ťažký biznis.
Menili ste v kríze filozofiu podnikania?
Pre mňa osobne tento prepad neznamenal najhoršiu krízu v mojom pracovnom živote. Už je odvtedy za nami pomerne dlhé obdobie, takže to môžem zverejniť. Koncom minulého storočia som musel prevziať vedenie firmy za pomerne dramatických okolností, keďže sme sa nachádzali v tej dobe na pokraji defaultu.
Skutočne?
Firme chýbalo veľa vecí, najmä pevný strategický plan rozvoja a plán utlmovania dlhodobo stratových firiem. Bolo veľa „dychovky“ a malá tvorba zdrojov. Podarilo sa mi vyselektovať ľudí, ktorí to mysleli s firmou dobre, od tých ostatných. Paradoxne som musel použiť externých odborníkov a pozametať po takzvaných domácich všetkého schopných odborníkoch. Podarilo sa nám postaviť jasný plán reštrukturalizácie. Po prvých štyroch rokoch tohto storočia sme boli zdravou firmou, ktorá mohla investovať do diverzifikácie formou vstupu do „plechárskeho“ biznisu Automotive. Teda receptom na všetky krízy je v prvom rade veľká chuť robiť a zlepšovať. Netreba zostať stáť, lebo tým pádom hneď cúvate. Potom je to vybudovanie motivovaného tímu a postupovať nekompromisne podľa jasného strednodobého plánu. Ten sa nemôže meniť každý deň, aj keď treba byť ostražitý.
V porovnaní s terajšou krízou to teda bolo horšie?
Keď porovnám našu prvú krízu a terajší prepad v rokoch 2008 a 2009, vtedy nám už nikto nechcel požičať ani za nekresťanský úrok 28 percent. Teraz sme boli ďaleko lepšie kapitálovo vybavení. Vždy spolieham sám na seba a svojich najbližších spolupracovníkov. Hlavne pri spracovaní rôznych „zaručených“ informácií. Keby sme sa spoliehali na verejne dostupné informácie z masmédií, už by sme dávno skončili. Opierame sa o transparentné analýzy a dobrý podnikateľský nos.
Za dvadsať rokov sa však zmenilo aj podnikateľské prostredie.
Keď hodnotím posledných 20 rokov, tak sa situácia jednoznačne vylepšila. Ak vezmem do úvahy vtedajšie „biznis“ praktiky, tak sa musím len usmiať a tešiť sa, že sme to prežili v zdraví. Vďaka tomu, že sme museli štandardizovať podľa pravidiel EÚ, slovenské firmy sa stali spoľahlivým partnerom pre globálne firmy. Nezabudnem na niektorých vtedajších „odborníkov“, ktorí prišli a povedali „Nechceme od Teba peniaze, daj nám len kamión pneumatík a daj si to do nákladov“. To si dnes niektorí mladší ani nevedia predstaviť.
Podmienky sa teda podľa vás zlepšili?
Objektívne musím konštatovať, že sa výrazne zmenšila korupcia, aj keď asi mnohí so mnou nebudú súhlasiť. Horšie to asi majú menšie firmy, kde tá kultúra ešte v mnohom pokrivkáva. Čo sa nevyvíja dobre, je podľa mňa veľký pomer neproduktívnych ľudí k produktívnym. Premnožená úradnícka mašinéria, kde sa síce postupne ukazujú aj profesionáli, len je ich zatiaľ málo. V školstve sa urobili mnohé chyby, ako napríklad zrušenie povinnej maturity z matematiky. To mohol urobiť len absolútny diletant. Tak potom vyzerá aj kvalita nášho stredoškolského stavu. A úplne uletený je stav, kde na vysoké školy ide viac ako 60 percent stredoškolských absolventov. Systém platby za takzvané kapustné hlavy spôsobil to, že vysoké školy berú každého, a znova sme potom pri kvalite. Uvedomujem si, že je lepšie byť v škole, ako byť nezamestnaný, ale to nemôže byť dlhodobé riešenie. V posledných rokoch sa ale urobilo veľa dobrých zásahov v odbornom i vysokoškolskom vzdelávaní. Bez kvalitných absolventov nemá Slovensko šancu naštartovať rozvoj vedy, výskumu a vývoja. A to sú práve oblasti, ktoré nás môžu živiť dlhé desaťročia.
Vytvorili ste si za 20 rokov aj svoje princípy?
Celý môj pracovný život je spojený s jedným princípom. Vždy chcem vedieť, čo je príčina nejakého stavu. Žiadne zahrabanie hlavy do piesku, rizikám sa musíme pozerať do očí. Kórejci majú na jednoduchý systém piatich WHY? Pri prvej otázke Prečo? má väčšina nachystanú výhovorku. Na päť po sebe idúcich cielených otázok musí byť klamár veľkým výmyselníkom. Takže týmto testom prejdú len tí, ktorí naozaj pracujú. Ľahké, však? To je jeden z mojich dlhodobých systémov práce. Ďalším princípom je byť veľmi spoľahlivým a dôveryhodným partnerom pre všetky zainteresované skupiny, čiže zákazníkov, banky spolupracovníkov a dodávateľov.
Kto je Štefan Rosina
Od roku 2002 je predsedom Predstavenstva Matadoru. Absolvoval Chemickotechnologickú fakultu Slovenskej vysokej školy technickej. Do púchovskej fabriky, z ktorej sa neskôr stal Matador, nastúpil v roku 1984. Pôsobil tam najskôr ako výskumno-vývojový pracovník, neskôr pôsobil v investičnej výstavbe. Po roku 1989 sa stal vedúcim odboru výstavby. V rokoch 1995 až 1996 bol riaditeľom divízie technického rozvoja, viceprezidentom spoločnosti pre vedu, techniku a rozvoj a predsedom dozornej rady.