Stručné zhodnotenie change manažmentu, t. j. manažmentu zmien, sa v podstate dá vyjadriť vlastnými slovami ako zmena organizácie, myslenia ľudí, prispôsobenia procesov a činností v organizácii tak, aby sa spoločnosť rozvíjala a profitovala z takto vykonaných zmien. Dá sa povedať, že pri change manažmente sa veci systematicky a koordinovane "rozbíjajú" s cieľom, aby sa potom "zlepili" v dokonalejších, efektívnejších a krajších "tvaroch". Moja definícia manažmentu zmeny znie: zmeniť a rozvíjať organizáciu, jej štruktúru, procesy, ľudí a technológiu za účelom zvýšenia efektívnosti a ziskovosti spoločnosti.
Recept na úspešné zvládnutie zmien
Zaručiť 100-percentný želaný výsledok a úspech asi nie je možné a podľa môjho názoru sa mi takáto situácia doteraz v živote nevyskytla. Čo sa týka manažmentu zmien, tak je nevyhnutné si uvedomiť, tak ako pri každom inom riadení, že firma je hlavne o ľuďoch, ich myslení, zmýšľaní, názoroch, schopnostiach, zručnostiach a v neposlednom rade o ich emóciách. Práve týmto emóciám je nutné venovať patričnú pozornosť. Nie je možné a prípustné, aby sa manažér pri dosahovaní svojich cieľov riadil emóciami, ktoré by zatláčali logiku argumentov do úzadia, ale na druhej strane je nutné ich brať do úvahy, hlavne tie, ktoré sa týkajú podriadených, t. j. zamestnancov. Moje osobné skúsenosti a prax naznačujú, že zmeny sa určite dajú úspešne realizovať a implementovať, ale na to treba použiť rôzne vhodné prostriedky a postupy závislé od situácie a prostredia..
Odpor k zmenám -- faktor, s ktorým je nevyhnutné počítať
Pri zmenách v spoločnosti, organizácii, musí byť človek (manažér zmeny) pesimistom v tom dobrom slova zmysle, t. j. musí rátať s odporom k zmenám. Podľa teórie a mojich poznatkov z praxe existujú štyri faktory, prečo zamestnanci sú a budú menej náchylní na zmeny:
1. Každý človek má v danej firme svoj úzky záujem, okruh najbližších vecí a činností, ktoré považuje za "svoje". Každý zamestnanec, vyššie či nižšie postavený, bude v procese zmien cítiť obavy, že o niečo príde, že niečo stratí. Môže mať obavy zo straty moci, vplyvu, slobody rozhodovania, prestíže, kontaktov, finančných tokov, atď. Extrémne sa tento problém môže vyhrotiť až do situácie, keď daný zamestnanec uprednostní svoje úzke osobné záujmy pred záujmami a cieľmi spoločnosti.
2. Nepochopenie podstaty zmeny, nedôvera v zmenu. Poznatky z praxe ukazujú, že tento jav sa deje úplne bežne a normálne, pretože pokiaľ človek nie je "in", t. j. nemá všetky podľa neho potrebné a relevantné informácie, tak bude o zmene pochybovať, pýtať sa, až pokiaľ sa mu celá problematika nevyjasní -- to je ten lepší prípad. Horší prípad nastáva vtedy, ak žiaden z argumentov neprijme a postaví sa do pozície trvalého odporu. Osobne som sa ešte s takýmto prístupom nestretol.
3. Subjektivizmus, t. j. rôznosť pohľadov. Tento faktor sa dá vysvetliť príkladom, keď strana, ktorá iniciuje, resp. vedie zmeny, ich následne vidí pozitívne a "nedopustí" neúspech. Druhá strana, ktorá je predmetom zmeny, resp. je pasívnym hráčom, to pritom môže vidieť úplne opačne.
4. Malá náklonnosť na zmeny z nejakého dôvodu. Niekedy zmeny so sebou prinášajú implementáciu nových zariadení, systémov, výpočtovej techniky, atď. Práve tieto nové zariadenia môžu v ľuďoch vyvolať ich odpor k danej zmene. Ako príklad môžem uviesť prechod z písacích strojov na počítače, alebo prechod z klasickej pošty na e-mail atď. Môže sa stať, že niektorí zamestnanci môžu mať odpor k zmenám, aj keď logika argumentov, hovoriaca v prospech zmeny, bude na strane manažéra zmeny.
Stratégie a nástroje manažmentu zmien
Manažér musí rátať s tým, že odpor k zmenám je bežným javom a jeho intenzita a veľkosť závisí od situácie a prostredia. Našťastie, existuje plná paleta stratégií, resp. nástrojov, ako to zvládnuť.
Napr.:
a) Komunikovať, vzdelávať a vysvetľovať. Vykonávať tieto činnosti je nevyhnutné aj z hľadiska prípravy a aj z hľadiska samotného procesu realizácie a implementácie zmien. Výrok: "Bez intenzívnej a efektívnej komunikácie sa zmena nedá úspešne zvládnuť", môžeme považovať na základe skúseností z praxe za axiómu.
b) Zapojiť ľudí do zmeny, nechať ich aktívne participovať na zmene, dať im priestor si zmenu osvojiť a prijať za "svoju". V tomto zmysle by som spomenul čínske príslovie, ktoré som počul na univerzite v Budapešti. To príslovie znie -- povedz to ľuďom a neporozumejú, ukáž im to a zabudnú, zainteresuj ich a všetko pochopia.
c) Poskytovanie podpory. Je nevyhnutné, aby manažér aktívne načúval a následne poskytol potrebnú podporu a pomoc svojim zamestnancom. Rovnako potrebné je si uvedomiť, že manažér musí poskytovať podporu svojim podriadeným, a to nielen v čase procesu zmien.
d) Vyjednávanie, dohoda, resp. vyjednanie dohody. V každodennom živote sa môžu vyskytnúť situácie, keď je nevyhnutné sa dohodnúť so zamestnancami, resp. s inštitúciami a orgánmi, ako sú napr. odbory a iné.
e) Manipulácia a kooptovanie. V tomto prípade pred použitím tejto stratégie je nutné sa zamyslieť nad etickým rozmerom a možným dôsledkami, a preto by sa mal tento nástroj používať s rozvahou. V praxi sa totiž niektoré informácie môžu určitý čas zámerne zadržovať a filtrovať. Taktiež je možné kooptovaním využiť určitých zamestnancov ako "spojencov zmeny" a poveriť ich špeciálnymi úlohami hlavne v oblasti komunikácie a vyjednávania.
f) Zreteľné násilie, "vyhrážanie sa". Úplne poslednou stratégiou je (skôr východisko z núdze, ktoré môže byť niekedy na prospech), ak sa zamestnancom prízvukuje, že po vyčerpaní všetkých možností môže zostať už len jedna cesta -- rozviazanie pracovného pomeru.
Porovnanie s praxou
Manažér nikdy nie je prorokom budúcnosti a dosiahnutých výsledkov. Jeho predpoklad situácie môže byť úplne odlišný od reality. Je nutné, aby bol vždy orientovaný na presne stanovený a definovaný cieľ. Zároveň však musí byť pripravený na kompromisy a na zmeny na ceste smerujúcej k vytýčenému cieľu.
Podľa môjho názoru iba prax preverí schopnosti a zručnosti každého manažéra, ktorý sa podujme implementovať viac či menej radikálne zmeny a ktorý môže považovať za úspech, ak má na výber už dve možnosti smerovania. Som presvedčený, že cieľavedomému a úspešnému manažérovi prax poskytuje dostatočne veľa priestoru na akési "kľučkovanie" a "vyžívanie sa" v možnostiach kombinovať postupy a kroky s cieľom čo najrýchlejšie a najkvalitnejšie zrealizovať zmenu, a tým zvýšiť výkon spoločnosti.
Je však dôležité zdôrazniť, že každý manažér zmeny stojí na tenkom ľade. Záleží iba na ňom, na jeho schopnostiach a chuti riskovať, na podpore topmanažmentu a v neposlednom rade na jeho zamestnancoch, do akej miery sa mu podarí zmenu úspešne zvládnuť a so vztýčenou hlavou a gestom profesionála, aj keď psychicky a fyzicky úplne vyčerpaný, odísť zo spoločnosti za ďalšou výzvou niekde, kde na zmeny ešte len začínajú pomýšľať.
Zsolt Dudás, nar. 22. 8. 1975, vyštudoval Obchodnú fakultu na Ekonomickej univerzite v Bratislave, špecializáciu obchod a marketing. Počas štúdia strávil študijné pobyty na City University v Londýne v školskom roku 1995 -- 1996, na Kozgazdaságtudomány Egyetem (Univerzita ekonomických vied) v Budapešti v rokoch 1997 -- 1998 a na Erasmus University v Rotterdame v roku 1999. V súčasnosti navštevuje doktorandské štúdium na EU OF -- téma dizertačnej práce: Úloha komunikácie v change manažmente. Je zamestnancom ST, a. s. -- projektový manažér projektu zmeny v Rádiokomunikáciách, konateľ 100-percentných dcérskych spoločností ST: RK Transmission, s. r. o. a RK Tower, s. r. o.