Šéf firmy Tachyum pre HN: Byť v Silicon Valley je v našej branži absolútnou nevyhnutnosťou

Máte viac ako 25-ročné skúsenosti s vývojom mikročipov a hardvéru, zároveň ste založili viacero technologických spoločností. Čím ste dnes viac, vývojárom alebo manažérom?
Potrebné sú stále obidve tieto činnosti. Dôležité je prísť s myšlienkou a potom to celé zmanažovať tak, aby ste dosiahli výsledky. Takže ak by som mal odpovedať na vašu otázku, je to asi pol na pol.

Nájdete si vôbec čas, aby ste sa sám zaoberali vývojom nových produktov?
Ten čas si musím nájsť, je to v prvom rade otázka manažmentu času a podporného tímu. Máme veľmi šikovnú viceprezidentku pre financie a ďalších ľudí, ktorí mi pomáhajú s biznisom. Takže celé je to o tom, ako si rozdeliť prácu, ktorú vedia urobiť aj iní.

Predpokladám, že keď ide o úplne nové produkty, do ktorých vkladáte veľké očakávania, tak aspoň na začiatok vývoja dozeráte osobne...
To určite áno. Avšak potom, keď prebieha samotný vývoj, tak jeho dennodenné manažovanie už vykonáva náš senior riaditeľ, ktorý sa čoskoro stane viceprezidentom firmy. Na strategické rozhodnutia a nové technológie však dohliadam osobne.

Do Spojených štátov ste odchádzali v roku 1998, teda v čase, keď sa rozvoj technológií, ako ich poznáme dnes, ešte len rozbiehal. Mali ste ťažké začiatky za Atlantikom, bolo náročné sa presadiť mladému vývojárovi zo Slovenska?
Pre pomalé vybavovanie víz a ďalšie formality nám trvalo zhruba dva roky, kým sme sa dostali do Spojených štátov. Nakoniec sa nám to podarilo. Bola to pre nás nová kultúra, nová krajina, nový typ práce. Samozrejme, adaptácia vždy trvá nejaký čas, kým si človek zvykne na inú kultúru, iný spôsob práce a ďalšie veci. Tak to bolo aj v mojom prípade.

Keď ste si našli prvú prácu, tak to už zrejme išlo rýchlo...
Po tom, ako sme prišli do USA, som začínal v spoločnosti Gizmo Technologies, kde som vytvoril prvý návrh 64-bitového produktu, takzvaného X86-64 procesora. Investori a zakladatelia firmy však už v tomto vývoji nepokračovali. Každý totiž veril, že budúcnosť ide niekam inam, konkrétne do produktu, ktorý sa volal Itanium. Myšlienky, ktoré som vyvinul v Gizme, sa v každom prípade neskôr objavili v procesoroch a ďalších produktoch technologickej spoločnosti AMD. Nie je to náhoda. S vtedajším generálnym riaditeľom AMD a takisto jej šéfom technológií sme sa spriatelili. Dnes je v našej poradenskej rade práve bývalý technologický riaditeľ AMD Fred Weber, ktorý priniesol 64-bitový procesor na trh. Je to výsledok vyše 20-ročného vzťahu medzi nami. Poznáme sa a vzájomne si pomáhame.

Využívate tieto kontakty a synergie dodnes?
Samozrejme. Keď Fred z AMD odišiel, založil si vlastnú firmu MetaRAM. A keby ste si pozreli prvé patenty, ktoré spoločnosť MetaRAM mala, tak uvidíte, že obsahujú aj moje meno. Sme v kontakte dve dekády a keď je to potrebné, tak jeden pomôže druhému a naopak. Práve takto sa vytvárajú dlhodobé vzťahy.

Takže nie je to tak ako v iných segmentoch, kde medzi konkurentmi prebieha tvrdý boj? Zdieľate si s inými firmami výsledky vášho vývoja?
To je otázka vzájomnej synergie, výhodnosti a ľudských vzťahov. Keď sa zídu ľudia, ktorí sú voči sebe otvorení a féroví, obvykle radi zostanú v kontakte. Takýchto ľudí však v našej branži nie je príliš veľa.

Nakoniec ste sa rozhodli rozbehnúť vlastný biznis, keď ste založili firmu SandForce. Prečo ste opustili korporátny svet a išli do rizika?
Bol to naozaj risk. Predtým som pôsobil v spoločnosti nVidia. Neodišiel som z nej preto, že by sa mi tam nepáčilo. Kultúra, spôsob práce, ľudia aj fakt, že som mohol priamo konať s jej zakladateľom a generálnym riaditeľom Jensenom Huangom, mi skutočne dali veľmi veľa. Mnohému som sa naučil. Bol som zodpovedný za čipovú sériu nForce4, ktorú nVidia uviedla na trh v roku 2004. Novinári ju označili za najlepší produkt v histórii PC priemyslu. Takže mám na toto obdobie veľmi dobré spomienky.

Ako teda došlo k vášmu odchodu?
Skrátka som si povedal, že keď som sa podieľal na vývoji úspešného produktu nForce4, tak som sa už možno naučil dosť a chcel by som skúsiť niečo nové. S ľuďmi z nVidie sme však naďalej v kontakte a v osobných vzťahoch sme stále priatelia, aj keď si v súčasnosti navzájom konkurujeme.

Dlhé roky pôsobíte v kalifornskom Silicon Valley, mekke technológií. Pomohlo vám to v rozvoji alebo, naopak, cítiť, že tam vládne veľká konkurencia a možno inde by bolo jednoduchšie presadiť sa?
Rozhodne nám to pomáha, dokonca by som povedal, že to je nevyhnutná vec. Pretože keď robíte špecializované produkty, mnohokrát potrebujete ľudí s veľmi špecializovanými skúsenosťami. A tých nie je veľa. Koncentrovaní sú pritom práve v Silicon Valley. Napríklad v Európe veľa ľudí s takýmito skúsenosťami nenájdete, lebo tu sa to nikdy nerobilo. Aj keby ste boli povedzme v New Yorku a potrebovali by ste takéhoto človeka, tak by ste ho hľadali len veľmi ťažko. Pretože tam jednoducho nie je.

Kde by sa títo špecialisti dali nájsť?
Koncentrujú sa buď okolo Silicon Valley alebo v štátoch Texas a Massachusetts. Práve tieto tri miesta v Spojených štátoch sú na to najvhodnejšie. Ak potrebujete ľudí s nejakými špecifickými znalosťami, tak ich s najväčšou pravdepodobnosťou nájdete len tu. Keby ste boli úplne niekde inde, napríklad v už spomínanom New Yorku, tak bohužiaľ máte smolu. Tam sú finančníci, a nie technicky zameraní ľudia. Pre niektoré veci je potrebné byť práve v Silicon Valley, lebo iba tam nájdete ľudí, ktorí vedia robiť niektoré špecifické práce. Takže otázka naozaj nestojí tak, či to je výhodné, alebo nevýhodné. Je to skrátka nevyhnutné.

Kde ste našli dieru na trhu, v čom sú vaše produkty unikátne a odlišujú sa od konkurencie?
Ako pri všetkých výrobkoch, aj v našom biznise platí, že ako prvú vec si musíte nájsť ťažký problém. Ak je problém jednoduchý, vie to urobiť 10 či 20 firiem a vaša výhoda sa stráca. Tým tam nie je ani zisk, keďže si ho rozdelia ostatní. Na tento ťažký problém preto musíte byť jeden, maximálne dvaja. Nemôžete mať masovú konkurenciu. Keby bolo veľmi ľahké vyriešiť ho, vedel by to urobiť každý. Vtedy by vaše riešenie nemalo hodnotu.

Aké sú ďalšie aspekty?
Druhá vec súvisí s financiami, keďže vývoj hardvéru je kapitálovo veľmi náročný. Stojí 50 až 100 miliónov dolárov, pričom investori očakávajú päť- až desaťnásobnú návratnosť. Tretím atribútom je preto fakt, že musíte na to mať veľký trh. Aj keby ste totiž ponúkli veľmi zaujímavý produkt, ale celý trh by naň mal len 200 alebo 300 miliónov dolárov, ekonomicky by to nebolo efektívne. Avšak dôležité je, aby váš veľký trh neustále rástol.

Prečo je to dôležité?
Pretože keď je monotónny a stabilný, tak ho majú rozdelený existujúci hráči a je veľmi ťažké dostať sa naň. Ak sa však rapídne mení, vtedy sú aj súčasní hráči v neistých pozíciách. Preto musíte mať nielen veľký, ale aj rastúci trh. To sú základné tri predpoklady úspechu. No a v ďalšom kole musíte sami seba presvedčiť, že niečo výnimočné viete vyriešiť a výsledok priniesť na trh. Keď to nedokážete, tak firma nebude úspešná. Tam je pritom najväčším vkladom váš čas.

Z akého hľadiska?
Jeden startup prežije priemerne štyri až šesť rokov, pričom len vývoj čipu zaberie zhruba tri až štyri roky. Skrátka, trvá to istý čas, nedá sa to urobiť zo dňa na deň. Takže z vášho života to uberie povedzme päť rokov, čo je 10 percent produktívneho veku. Z tohto hľadiska je dôležité zistiť, či pre vás má vôbec zmysel, aby ste do toho investovali svoj čas. Práve ľudský čas je totiž to najdrahšie, čo máme k dispozícii. Až potom, keď ste o svojom nápade vnútorne presvedčený, môžete do tohto projektu ísť. Pretože keď sám o ňom máte pochybnosti, tak nepresvedčíte ani iných ľudí.

Čo treba urobiť ďalej?
Ďalším krokom je získať na váš projekt peniaze. Musíte predať svoju myšlienku a presvedčiť investorov, že je veľká šanca, aby ste váš cieľ dosiahli. Musia si byť istí, že trh pre váš produkt je dostatočne veľký a pravdepodobnosť návratnosti bude vysoká. Až keď sa vám toto podarí, tak vám na projekt dajú peniaze. Ich džobom totiž nie je charita, ale vrátiť investorom vo venture capital viac peňazí, než keby ich vložili na burzu či do iných príležitostí. Ak nevrátia viac, tak nebudú úspešní. Musíte teda zvážiť riziko, preskúmať trh, zhodnotiť, či váš tím dokáže vyriešiť problém, či majú vaši ľudia dostatočné schopnosti aj vedomosti a ďalšie veci. Keď o tom investorov presvedčíte a dostanete od nich peniaze, tak musí nasledovať vývoj. Je potrebné veci, ktoré ste sľúbili, realizovať krok za krokom.

Predpokladám, že dnes už s presviedčaním investorov nemáte problém a dôverujú vám...
Každý startup je unikátny. Už len z jeho definície ide o novú myšlienku, s ktorou ľudia nie sú dosiaľ oboznámení. Ak ju poznajú vopred, tak je to všeobecne známy problém, ktorý vie vyriešiť každý. Keď však dostanete nový nápad, treba ľudí presvedčiť, že to má zmysel. Aj keď to teda robíte tretí- či štvrtýkrát, vždy je to ťažké. Pretože máte pred sebou nový problém a ak mu investori nerozumejú, neinvestujú do toho, kým sa nepresvedčia o zmysluplnosti celého projektu. Preto je kľúčové všetko im dopodrobna vysvetliť, aby sa so svojou investíciou cítili komfortne. Vždy je to totiž nová myšlienka, nové problémy aj nové výzvy. Nie je teda pravda, že potom už peniaze dostanete automaticky. Hoci keď máte skúsenosti a ľudia vás poznajú, tak to ide efektívnejšie a rýchlejšie.

Okrem iného ste boli poradcom minulej vlády pre vedu a techniku. Dávali ste jej rady aj v oblasti školstva?
Nebolo to školstvo. V Inovačnej rade vlády pre vedu a techniku nás bolo asi 20 ľudí z rôznych štátov. Jedna z vecí, ktorú sme vykonávali spolu s veľvyslancami Spojených štátov a Izraela, so zástupcom spoločnosti Uber a s ďalšími ľuďmi, bola práca na návrhu zákona týkajúceho sa investovania do takzvaných middle startupov. Identifikovali sme problém, že vzniklo veľa startupov, ktoré na začiatku potrebujú malý kapitál. Keď však narastú a musia sa škálovať, tak na to zrazu potrebujú väčší kapitál. A ten jednoducho nebol k dispozícii. Takže veľa startupov vzniklo a potom spadlo. A tak stále dokola. Zrodil sa preto návrh zákona, ktorý umožnil vytvoriť isté investičné skupiny, aby sa táto diera zaplátala. Bolo to úspešné, skutočne to zmenilo dynamiku prežitia aj úspešnosť startupov.

Čo sú vaše hlavné odporúčania vláde, na čo by sa mala koncentrovať?
Momentálne zažívame unikátnu situáciu. Vždy keď vypukne kríza, prinesie so sebou nové príležitosti. Zároveň sa pri každej kríze zrýchľujú trendy. Teraz vznikla výnimočná situácia okolo technologickej a digitálnej nezávislosti Európy. Konkurenčný boj so Spojenými štátmi, s Čínou a ďalšími krajinami sa zintenzívňuje. Takže je potrebné využiť financie na také projekty, aby sa maximalizovala ich návratnosť a z výrobnej ekonomiky sa Slovensko viac transformovalo na vývoj a inovácie. Ako sa ľudovo hovorí, aby sa tieto peniaze neprejedli.

Kto nám v tejto veci môže ísť príkladom?
K dispozícii je hneď niekoľko modelov. Pozrime sa povedzme na Japonsko. Američania zo žartu hovoria, že Japonci zo začiatku vyrábali autá, ktoré sa rozpadali. Dnes je Toyota najspoľahlivejším vozidlom. Prešli od jednoduchej výroby k vyššej pridanej hodnote. Alebo si všimnite Južnú Kóreu. Daewoo a ďalšie autá, ktoré spočiatku vyrábali, neboli veľmi kvalitné. Postupne z čistej výroby došli k vývoju moderných produktov. Alebo Taiwan, to predtým skutočne bola len ručná práca.

Dnes Taiwan patrí medzi top producentov polovodičov či rôznych komponentov do mobilov, notebookov alebo osobných počítačov...
Presne tak. Rovnako ako Čína, Singapur a mnohé iné štáty. Slovensko by po nich malo zopakovať celý proces od výroby až po pokročilejšie technológie, ktorý vytvorí základ prechodu na vyššie pridané hodnoty. Je na to ten správny čas. Vyzerá to tak, že Slovensko bude mať prístup k peniazom potrebným na to, aby sa tento proces mohol zrealizovať. Zároveň je však aj dopyt po týchto technológiách v Európskej únii. Ten je veľmi dôležitý. Pretože ak by sme po týchto produktoch nemali dopyt, tak by ich vývoj nebol efektívny.

Zaostáva v tomto smere Európa za ostatnými regiónmi?
Zdá sa, že EÚ sa zobudila. Zistila, že nemá tieto digitálne technológie, hoci keď chce predávať napríklad autá, tak ich dnes jednoducho potrebuje. Takže táto oblasť vývoja začína byť strategická. Bez nej by sme v budúcnosti nič nepredali. A Slovensko a jeho firmy majú pritom šancu zaplniť dopyt, čo tu vznikol. Dopyt sa pritom nedá vytvoriť. Buď je, alebo nie je.

Ktorú krajinu by ste nám v tejto oblasti dali za vzor? Hovorí sa, že Estónsko je európskym lídrom v digitalizácii...
Nepoznám až tak detailne úspech Estónska, nie je mi to celkom zrejmé. Avšak príkladom môže byť to, akými fázami prešla už spomínaná Južná Kórea. Najprv to v nej vyzeralo len tak, že ľudia manuálne tvrdo dreli. Až potom firmy ako Samsung vytvorili celosvetovo úspešné technológie, ktoré priniesli rozmach celej krajiny. Kórea je však väčší štát a má inú kultúru než Slovensko. Ak sa pýtate na krajinu, ktorá má štruktúru najbližšiu našej, môžem spomenúť Singapur. V odpovedi na vašu otázku by som preto uviedol oba tieto štáty. Kórea spôsobom, akým sa prepracovala k súčasnému úspechu, a Singapur, pretože štrukturálne sa viac podobá Slovensku než ktorýkoľvek iný štát.

Hovoríte, že každá kríza prináša nové príležitosti. EÚ zdôrazňuje potrebu prechodu na zelené a digitálne technológie. Vidíte aj vy šancu v súčasnej koronakríze a pripravujete na to i svoju firmu?
Digitalizácia tu bola už aj predtým. Dôraz by sa teraz mal klásť nielen na samotnú digitalizáciu, ale najmä na umelú inteligenciu ako na jej súčasť. Takže áno, kríza zrýchlila tranzit smerom k využívaniu digitálnych technológií, ale najväčší prínos, čo sa podľa rôznych štúdií týka produktivity a HDP, by bol v tom, že polovica hrubého domáceho produktu bude v najbližších desiatich rokoch rastu napojená práve na odvetvia okolo AI.

Práve umelá inteligencia má kľúčový význam v rozvoji vašej firmy. Dá sa povedať, že sa už týka takmer všetkého, na čom Tachyum pracuje?
Je nevyhnutné pracovať na všetkých aspektoch vývoja čipov, nielen na klasickom dátovom spracovaní superpočítačov, ale, samozrejme, aj na umelej inteligencii. Takže áno, je to integrálnou súčasťou nášho biznisu.

V ktorých zariadeniach nájdeme vaše produkty?
V budúcnosti ich nájdete v serveroch veľkých firiem, ako je Alibaba, Facebook či Google. To je jeden typ zákazníkov. Druhý typ tvoria telekomunikačné firmy, kde sú naše produkty umiestnené vo vysielačoch mobilných signálov. Potom máme aj vládnych záujemcov. Aj oni majú naše čipy vo svojich superpočítačoch či v niektorých vojenských systémoch určených na spracovanie spravodajských informácií. Hoci máme tieto tri typy zákazníkov, najväčším je jednoznačne komerčný sektor. Služby a produkty poskytneme širokej škále klientov, od Facebooku cez Amazon až po South Korea Telecom.

Do ktorých predmetov každodennej spotreby bežného človeka ste vyvíjali produkty?
Ešte keď som mal firmu SandForce, tak Apple dva roky prakticky exkluzívne používal naše produkty do svojho zariadenia MacBook Air. Vyrábali sme taktiež súčasti veľkých systémov spoločnosti IBM pre banky. Produkty týchto firiem by ste našli aj v mnohých iných sférach, využívali sa napríklad v lietadlách či vo vojenských zariadeniach.

Vyvinuli ste čip aj do PlayStation od Sony...
Áno, lenže to nebolo v mojej firme, ale v spoločnosti Toshiba. Tá robila pre Sony čip a ja som bol jedným z členov vo vývoji.

Považujete za výhodu, že ste v USA začínali ešte v 90. rokoch? Majú to dnes firmy vo väčšej konkurencii oveľa zložitejšie, ak sa chcú presadiť?
Nemyslím si to. Je to síce možno trochu ťažšie, lebo vývoj produktov sa spomalil a začal byť nákladnejší. Potrebuje viac ľudí aj peňazí, takže z tohto hľadiska je to náročnejšie. Avšak okrem toho ani nie.

Kto je Radoslav Danilák
Rodák z Košíc prišiel v roku 1998 do Spojených štátov, kde pokračuje v úspešnej kariére vývojára zameraného najmä na výrobu čipov. Začínal v spoločnosti Gizmo Technologies a prešiel aj ďalšími firmami, ako je nVidia či Toshiba. Po skúsenostiach z korporátneho sveta založil firmy SandForce a Skyera, ktoré po niekoľkých rokoch úspešne predal. V roku 2016 založil v Silicon Valley spoločnosť Tachyum, ktorú riadi dodnes. Jej cieľom je zlepšiť a zrýchliť výkonnú úroveň čipov v triede nanometrov.



Pavel Novotný