Článok vznikol v spolupráci so spoločnosťou Brose.
V rozhovore sa dozviete:
- Na pracovisku si všetci tykajú, nezáleží na tom, či ide o riaditeľa alebo radového zamestnanca
- Cieľom je navodiť neformálnu atmosféru, ktorá pomáha tvorivosti potrebnej pre vývojové centrum
- Prácu z domu považujú za automatickú požiadavku pracovného trhu, po skončení covidovej pandémie ju nezrušili
- Zamestnancom umožňujú pracovať z domu v takej miere, v akej to potrebujú, bežne aj viac ako 50 percent z mesačného pracovného času
- Medzi ich dôležité benefity patrí aj firemná materská škola pre deti zamestnancov, ktorú otvoria v septembri tohto roka
Brose je spoločnosť, ktorá sa zaoberá nielen výrobou ale aj vývojom dverových systémov do automobilov, čo na Slovensku nie je úplne bežné, ste takpovediac svetlým príkladom toho, že na Slovensku dokážeme robiť vývoj a uvádzať ho aj do praxe?
Sme nadnárodná spoločnosť, máme približne 31 tisíc zamestnancov v rámci celého sveta. Sme štvrtou najväčšou rodinnou dodávateľskou spoločnosťou v rámci automotive, pôsobíme v 25 krajinách sveta a máme tri väčšie divízie. Je to divízia exteriér, interiér a divízia rôznych elektronických pohonov do automobilov. Na Slovensku sme práve rozbehli časť z divízie exterior, kde sme v roku 2015 začali s výrobným závodom. Vrátim sa späť k vašej otázke, či u nás funguje vývoj. Po spustení výroby sme si spravili aj prieskum toho, či je možné u nás etablovať vývojové centrum. Prieskum nám ukázal, že tá možnosť tu je, máme tu vysoké školy, máme tu ľudí, ktorí vývoj dokážu robiť a preto sme sa rozhodli urobiť tento krok. V súčasnosti, z celkového počtu okolo 1300 zamestnancov v Prievidzi, máme 20 percent čisto zamestnancov vývoja. S vývojom je to tak, že keď začnete s niečím čo dokážete vyrábať a vývoj vám dopĺňa pohľad do budúcnosti. To znamená, že Brose sem neprišlo na päť, desať či dvadsať rokov, ale je to naozaj dlhodobý horizont. A keď chcete vytvoriť vývojové centrum, tak potrebujete k tomu špecifických ľudí, potrebujete veľmi špecifické know how a skúsenosti. A tie nedokážete nadobudnúť v priebehu mesiacov, roka či dvoch tiež nie, je to dlhodobý proces, kedy to skúšate.
Zároveň je vaša spoločnosť vizionárska v zmysle interných procesov, apelujete na uvoľnenú atmosféru na pracovisku, ani toto v slovenských podmienkach nie je úplne bežné, skôr by som povedala, že sa to firmy len postupne učia, ako je to u vás a čo na to hovoria zamestnanci?
Približne nejakých 35 percent času človek strávi v práci, keď odrátam spánok a víkendy, tak je to aj oveľa viac, a keď sa rozprávame o vývoji a o činnostiach spojených s ním, tak je nutné, aby ten kolega, zamestnanec, ten čas na pracovisku tráviť chcel, aby nebol k tomu nejakým spôsobom donucovaný. Vrátim sa trošku do histórie, sám som zažil v automotive nejaký ten rok a je to, desať či pätnásť rokov dozadu, kedy tento priemysel vyzeral tak, že ste dostali čiastočnú informáciu, dostali ste k tomu nejaký príkaz, plus nejaké obmedzenie a nariadenie, a bolo povedané vykonaj. To v dnešnej dobe už nefunguje. Situácia na trhu sa otočila a my sa snažíme byť viac inovatívni. Poviem jeden z príkladov, môže sa vám stať, že príde nový zamestnanec, príde kolega z vysokej školy a stretne na pracovisku 50 nových ľudí. S niektorými si potyká, s niektorými si vyká, sadnú si spolu do nejakej miestnosti ako projektový tím a teraz možno sa bojí opýtať kolegu vedľa, pretože rozmýšľa nad tým, či si s ním potykal alebo nie. Čiže jedna z týchto vecí, ktoré sme u nás zaviedli od začiatku je, že keď niekto k nám nastúpi, hneď si všetci tykáme a nemusíme tým pádom uvažovať nad tým, či sme si už potykali alebo nie...Je však nutné k tomu povedať, že to, že si tykáme ešte neznamená, že sme vonku na nejakom zápase ale naozaj sme v pracovno-právnom vzťahu a preto na to potrebujete určitý typ ľudí. Úspešne sa nám darí týchto ľudí nájsť, musím povedať, že to u nás funguje vynikajúco a sme veľmi otvorení takýmto záležitostiam. Tím a spolupráca je pre vývoj veľmi dôležitá. Veľmi sa mi páči jeden výrok, ktorý použil Steve Jobs, keď povedal: „Nenajímate tých múdrych a inteligentných ľudí nato, aby ste im následne hovorili, čo majú robiť. Je to presne naopak. Tí ľudia vám povedia, čo máte robiť.“ A preto, je tá uvoľnená atmosféra, podľa môjho názoru, vo vývojových spoločnostiach veľmi dôležitá.
To je veľmi zaujímavé a treba povedať aj to, že idete ešte ďalej ako konkurenčné firmy v tom, že poskytujete štedrý home office, flexibilný pracovný čas, osvedčuje sa vám táto stratégia? Je totiž ešte veľa manažérov, ktorí si myslia, že to nie je efektívne, čo by ste im nato povedali..?
Existujú na to viaceré názory. Rozprával som sa o tom s viacerými kolegami, dokonca som zisťoval aj informácie v materských spoločnostiach. Ja vám poviem môj osobný názor, ktorý je čiastočne potvrdený aj meraniami, pretože my si meriame efektivitu kľúčovými ukazovateľmi. Čo sa nám potvrdilo je, že home office a plne flexibilný pracovný čas našu efektivitu neznížili. Rovnako musím priznať, že ju ani nezvýšili, ale zostala na tej istej úrovni. Čo ma vedie späť k tej predošlej otázke o atmosfére na pracovisku. Máte rôzne typy ľudí v rámci spoločnosti, niektorí prácu z domu doslova vyžadujú, niektorí ju potrebujú v prípade, že idú robiť nejaké administratívne činnosti. U nás máme modernú spoločnosť, máme otvorený pracovný priestor, to znamená, že ľudia sedia jeden vedľa druhého, prebiehajú tam medzinárodné diskusie, je tam určitá forma pracovného ruchu a v prípade, že máte spraviť nejakú administratívnu činnosť, pri ktorej sa potrebujete sústrediť, tak podľa môjho názoru je vtedy home office výhodou, ak máte doma na to prispôsobené prostredie. Tak presne na toto sme sa zamerali. Musím priznať, situácia s koronou nás posunula v tomto smere výrazne dopredu, ako aj väčšinu spoločností, ale nespravili sme ten krok naspäť. To znamená, že keď skončil tento príkaz, tak jednoducho sme v tom pokračovali. Nastavili sme si určité hranice a bariéry, aby tam nejaké pravidlá boli, napríklad home office si človek so svojím priamym nadriadeným potvrdzuje dopredu, čo je logické, nejde to cez oddelenie ľudských zdrojov alebo priamo cezo mňa, pretože ten daný priamy nadriadený vie najlepšie, či si ten home office môžete zobrať alebo nie, ale sme v tomto veľmi otvorení, a ako som spomínal, osvedčilo sa nám to. Častokrát som konfrontovaný s otázkou, koľko toho home officu poskytujeme, sto percent, nula percent? Môj osobný názor je, že v prípade, ak hovoríme o extrémoch, nula alebo sto, tak to asi nie veľmi dobre funguje. Ale keď ste niekde v strede medzitým, tak sa nám naozaj dlhodobo meraniami osvedčuje, že tento koncept je dobrý a mal by tak fungovať aj ďalej. A v kombinácii s flexibilným pracovným časom sme dostali od zamestnancov spätnú väzbu, že to bol vynikajúci krok a veľmi sa im to páči a využívajú to. Efektivita sa nám neznížila ani nezvýšila, ale atmosféra na pracovisku sa určite zlepšila. Máte role a pozície, kde to nie je možné z charakteru vykonávanej práce, jednoducho tí ľudia musia tráviť čas v práci, a na tie pozície, kde je to viac či menej možné a tým, že sme projektovo orientovaná spoločnosť a nápady vznikajú samozrejme kooperáciou ľudí, rôznymi názormi, tak je dobre, keď sa kolegovia spolu stretnú a vidia, ale zase nie je dobré striktne vyžadovať jedno alebo druhé. Moderný pracovný trh to dokonca automaticky vyžaduje. A nie je to už forma benefitu ale skôr požiadavka trhu.
Aké ďalšie benefity ponúkate svojím zamestnancom?
Z tých ďalších benefitov máme viac štandardné veci, ako sú príspevok do tretieho dôchodkového piliera, príspevok na dopravu, či rôzne športové aktivity a akcie v rámci firmy. Teraz sme práve robili menší prieskum a vyšlo nám z neho, že by bolo dobré mať psychologické poradenstvo. Neviem, či to je úplne štandardom, ale zamerali sme sa na to a máme jednu spoločnosť, ktorá nám poradenstvo poskytuje online nielen pre našich zamestnancov ale aj pre ich rodinných príslušníkov. Doba, v ktorej žijeme, je náročná, a pokiaľ nám takáto forma pomôže, tak prečo nie. V neposlednom rade by som určite rád spomenul jeden dosť výnimočný benefit, sme myslím len dve automotive spoločnosti na Slovensku, ktoré poskytujú tento benefit a je to firemná škôlka. Náš majiteľ, ktorý sídli v Nemecku, je sociálne veľmi zodpovedný a do komunity, kde sa Brose nachádza, sa snaží aj prispievať. A tak sme vybrali miesta v rámci Brose, kde to podľa nás dáva zmysel, aby tá škôlka bola postavená a práve Prievidza je jedným z týchto miest. Zhruba pred rokom a pol sme začali stavať samostatnú budovu, je to veľmi moderná stavba so všetkým vybavením, ktoré ku škôlke patrí, je v rámci areálu ale samozrejme oddelená, aby to bolo chránené. Zamestnali sme špecialistov v tejto oblasti a od septembra tohto roku škôlku otvoríme pre deti našich zamestnancov. Mali sme aj deň otvorených dverí, kde si kolegovia mohli priestory pozrieť, a sú naozaj veľmi pekné. Ešte v rámci benefitov spomeniem to, že čím ďalej tým viac mladých ľudí sa zaujíma o životné prostredie. Na pohovoroch sme konfrontovaní s celkom zaujímavými otázkami, napríklad ako prispievame k ochrane životného prostredia, k jeho obnoviteľnosti, a v tomto smere sme celkom aktívni. Investovali sme približne pred rokom niekoľko miliónov eur do obnoviteľného zdroja elektrickej energie, kde sme celú našu fabriku, 70 tisíc metrov štvorcových, pokryli fotovoltaickými panelmi, a tým pádom sme schopní si vytvárať zhruba 50 percent energie z obnoviteľných zdrojov. Celá spoločnosť Brose sa zaviazala do roku 2039 byť úplne CO2 neutrálnou, a týka sa to aj našich dodávateľov.
Záleží vám na tom, aby bol každý zamestnanec spokojný a zároveň, aby rástol. Ako podporujete zamestnancov v ich profesijnom raste?
To je veľmi zaujímavá otázka, ja osobne som toho názoru, že naši zamestnanci by mali dostávať šancu vždy, keď je to možné. Máme dlhodobé plánovanie, vieme kam chceme rásť, vieme, že sa otvárajú nové pozície a ja som vždy najradšej, keď sa každá pozícia, nemusí to byť len vedúca pozícia, k tomu sa ešte dostanem, obsadí našim interným kolegom. Je to vynikajúci odkaz pre organizáciu aj pre všetkých kolegov, ktorí vidia, že to dáva zmysel. A presne o to nám ide, aby každý kolega videl kam smerujeme, a aký zmysel mu to dáva. V tomto ohľade si myslím, že sme, ako spoločnosť, celkom dobre nastavení, pretože nemáme možnosť rastu len po línii riadiacich pozícií a manažmentu, ale zameriavame sa aj na expertný rast. A potom, tretiu os profesijného rastu máme v rámci projektového manažmentu. Máte ľudí, ktorí nechcú ísť na vedúce pozície, majú radi to, čo robia, chcú sa v tom stať väčšími expertmi a toto je u nás celkom silne rozvinuté, respektíve začíname s tým dobre pracovať. Čo je úžasné na tom, že to nie je len v Prievidzi, teraz hovorím celosvetovo o Brose. Akonáhle dostanete štatút expert, tak ste expert na medzinárodnej úrovni. Dostať tento prívlastok vôbec nie je jednoduché, máme pár expertov v rámci spoločnosti, ale to už sa napríklad bavíme o tom, že tí ľudia chodia prednášať na vysoké školy v danej oblasti. Z celého sveta sa im ozývajú kolegovia a pýtajú sa ich na riešenia, alebo chcú radu ohľadom tých najzložitejších vecí, ktoré pri vývoji našich produktov máme. Čo sa týka lídershipu, vždy si sadnem s našimi kolegami, s celým manažmentom, a pýtam sa najprv na interného kandidáta, preberieme si komplet celé portfólio našich ľudí, kde vidíme, že ich potenciál treba rozvíjať. Máme programy, kde ľudí na vedúce pozície trénujeme už dopredu. Napríklad, aj keď tam tá pozícia zatiaľ nie je, ale vidíme výhľadovo, že za tri roky bude, tak už pracujeme na tom s človekom, ktorý je dobrý a chce to robiť. Má to svoje plusy, že ten človek je pripravený, keď daná situácia nastane, a má to aj svoje mínusy, keď sa náhodou situácia zmení, vtedy musíte s tým človekom ďalej nejakým spôsobom pracovať. Práve vtedy nám dosť pomáha tá otvorená atmosféra, pretože u nás sa informácie neskrývajú, ale sa otvorene a nahlas hovoria. Myslím si, že ľudia vám budú veriť len vtedy, keď ste autentický a ukážete im, čo je na tej ceste, kam smerujete vy aj pre nich, aby rozumeli tomu, kam spoločnosť ide a prečo by tam mali ísť s vami. V tomto smere si myslím, že to u nás celkom dobre funguje a budeme v tom určite pokračovať.