Jeden z najväčších odborníkov na riadenia zmien J. P. Kotter uvádza osem príčin jeho neúspechu. Ak chce ktorákoľvek organizácia, bez ohľadu na jej veľkosť, uspieť pri riadení zmien, musí konať v duchu a postupnosti uvedených krokov. Vynechanie každého z nich má fatálne dôsledky. A najbolestivejšie to je, ak sa nesplní posledná podmienka, čiže ak sa zmeny nestanú súčasťou novej kultúry. Potom celé úsilie vyjde nazmar.
Ako to môže vyzerať v praxi si ukážeme na krátkom modelovom príbehu. Osem prekážok, ktoré v ňom rodina pri svojom podnikaní postupne prekonáva, predstavuje osem faktorov neúspechu riadenia zmien J. P. Kottera.
Na začiatku bola reštitúcia hotela
Piati súrodenci v reštitúcii získali starý rodinný hotel s veľkým pozemkom. V tom čase slúžil ako ubytovňa pre lesných robotníkov. Noví majitelia ponechali veci nezmenené v nádeji, že cena majetku bude postupne stúpať. Nikto nepociťoval potrebu zmeny (1).
Zisk rozdelený medzi päť rodín bol zanedbateľný. Rozhodli sa preto vrátiť k rodinnej tradícii a podnikať v službách. Keď to povedali svojim manželským partnerom, narazili na odpor. Bolo zrejmé, že koalícia piatich súrodencov nie je dostatočne silná (2) na presadenie zámeru.
Vytvorili "riadiaci výbor" zodpovedný za projekt: dvaja bratia, manželka tretieho, mladšia sestra a manžel staršej sestry.
Na prvom zasadnutí sa na ničom nedohodli: má to byť exkluzívny penzión, klub pre miestnych podnikateľov, obchodné zastúpenie zahraničnej firmy? Bolo zrejmé, že nemajú jasnú víziu (3).
Ťažkosti pri rekonštrukcii
Nakoniec sa rozhodli zrekonštruovať nehnuteľnosť na štvorhviezdičkový hotel. Príbuzenstvu to oznámili ako "najlepšie riešenie". Boli prekvapení, že sa nestretli s pochopením. Zvolili nevhodnú komunikáciu novej vízie (4).
Až rozpracovaním vízie do najmenších podrobností sa im podarilo získať podporu takmer všetkých. Po začatí prvých krokov zistili, že cez ich pozemok vedie jediná prístupová cesta k domu na hornom konci, čo predstavovalo nepríjemné vecné bremeno. Neodstránenie prekážky na ceste k novej vízii (5) by znamenalo koniec smelých plánov. Museli vybudovať iný prístup cez obecný pozemok.
Dodávateľ sľúbil odovzdať štvorhviezdičkový hotel na kľúč. Rýchlo zistili, že na stavbe pracujú "mŕtve duše", stráca sa materiál, fakturuje sa za neurobené práce. Skrátka, plánovanie z ich strany bolo nesystematické, nevytvárali krátkodobé úspechy (6) na ceste k vízii. Rozhodli sa platiť si nezávislý stavebný dozor. Vypracovali dokonalý plán, kde si stanovili kontrolné body: ak sa nedosiahli, nezačal sa ďalší krok!
Príliš rýchla oslava
Rekonštrukciu úspešne dokončili, hotel zariadili, prijali ľudí a náležite to v rodinnom kruhu oslávili. Žiaľ, zabudli na marketing: málokto vedel, že hotel existuje. Ukázalo sa, že príliš skoro vyhlásili víťazstvo (7).
Stálo ich to nemalé úsilie získať prvých zákazníkov. Nakoniec sa dobrá myšlienka stala skutočnosťou: prvé tri roky boli z hľadiska obsadenosti hotela veľmi dobré.
V štvrtom roku sa začala strácať klientela: noví zákazníci neprichádzali, starí sa nevracali. V celom príbuzenstve rástlo napätie a vzájomné obviňovanie. Jeden hosť im povedal holú pravdu: nemôžu byť majiteľmi štvorhviezdičkového hotela rodinného typu a nestarať sa o jeho chod. Vyžaduje si to každodennú prítomnosť na mieste, neustálu komunikáciu s personálom a so zákazníkmi. Nezakotvenie zmien vo firemnej kultúre (8) ich takmer stálo všetko úsilie a investície.
Našťastie, najmladší brat s manželkou a dvoma deťmi prevzali manažérske funkcie v hoteli. Odvtedy hotel patrí medzi najlepšie a najznámejšie v celom regióne.
Osem príčin neúspechu zmien podľa J. P. Kottera:
1. Nedostatočný pocit naliehavosti
2. Nedostatočne silná koalícia riadiaca zmenu
3. Nejasná vízia
4. Nevhodná komunikácia novej vízie
5. Neodstránenie prekážok na ceste k novej vízii
6. Nesystematické plánovanie a nevytváranie krátkodobých úspechov
7. Príliš skoré oznámenie víťazstva
8. Nezakotvenie zmien vo firemnej kultúre