V posledných desaťročiach sa objavujú stále nové koncepty riadenia. Na prelome storočia sa začalo hovoriť o nutnosti zmeniť prístup k riadeniu ľudských zdrojov. Objavili sa napríklad názory, že personálnu prácu môžu prevziať špecializované firmy. A to vedie k hľadaniu spôsobov, ako zlepšiť prácu útvarov riadenia ľudských zdrojov, prípadne akým novým spôsobom určiť ich postavenie a úlohy.
Každý sa môže pomýliť, ale je lepšie, keď sa poučí z chýb iných. Výnimkou nie sú ani útvary ľudských zdrojov (kvôli zjednodušeniu ich budeme nazývať personalisti). A ako býva často zvykom, nič nepoteší viac než chyba druhého. Potom možno diskutovať o tom, či by nebolo lepšie dať určitú prácu niekomu inému.
Kritické body
Najviac nových aspektov, prieskumov a návodov v oblasti manažmentu pochádza už desaťročia z anglosaského prostredia. Nie je to inak ani pri riadení ľudských zdrojov. John Sullivan patrí k známym mysliteľom zaoberajúcim sa ľudskými zdrojmi. Prednáša, ale robí i poradcu viacerým firmám z rebríčka Fortune 500 a zo Silicon Valley. Na stránkach www.erexchange.com sa pokúsil definovať sedemnásť najhlúpejších chýb, ktorých sa personalisti dopúšťajú pri nábore pracovníkov. Tu sú niektoré z nich.
Sullivan tvrdí, že 99 percent podnikových internetových stránok zameraných na zamestnancov, ktorých navštívil, vyvoláva rozpaky. Pritom niektoré štúdie ukazujú, že približne 55 percent kandidátov na miesto sa podľa nich rozhoduje, kam nastúpi. Všeobecne sa priveľmi spolieha na životopisy a nepreveruje sa ich pravdivosť. Neaktívny prístup k vyhľadávaniu ľudí vedie k tomu, že hoci manažéri predvídajú potreby podniku, personálne útvary sú také krátkozraké, že si začínajú vyberať kandidátov až vtedy, keď dôjde požiadavka od manažérov. To iba potvrdzuje fakt, že náborová stratégia v mnohých podnikoch vôbec neexistuje.
Mohlo by sa pokračovať ďalej -- podcenenie veľtrhov práce, nedostatočné analýzy konkurencie, nezáujem o spoluprácu s univerzitami a strednými školami... Pritom nábor pracovníkov je oblasťou, v ktorej sa rozhoduje o budúcom vývoji spoločnosti a o jej prípadných úspechoch či neúspechoch. Možno k tomu iba dodať, že nie všetko je chybou či vinou personalistov. Stačí iba pozrieť sa okolo seba, aby si človek uvedomil, ako často vrcholný manažment, ale i línioví manažéri, zle -- ak vôbec -- komunikujú s útvarmi ľudských zdrojov a berú ich ako svojich partnerov a pomocníkov.
Úlohy určujú činnosti
The Chartered Institute of Personell and Development (britská profesijná organizácia zameraná na riadenie a rozvoj ľudí) sa pokúsila definovať a zjednotiť, aké úlohy majú personalisti v súčasnosti zastávať. Jeho odborníci hľadali odpoveď na otázku: "Čím by personalista mal byť, aby dodával svojej firme potrebnú pridanú hodnotu?"
Nie je to nová otázka a odpovedí existuje viacero. Trénerom zamestnancov, facilitátorom (teda tým, kto veci uľahčuje, umožňuje), iniciatívnym vodcom, advokátom zamestnancov, stratégom, špecialistom na rozmiestňovanie pracovníkov, správcom ľudského kapitálu, ale hoci aj interným poradcom či manažérom firemnej infraštruktúry. Dvojtýždenník tejto spoločnosti -- People management -- zhrnul nedávno hlavné úlohy personalistov na začiatku tohto storočia do piatich základných okruhov.
-- Obhajca zamestnancov. Britská štúdia uvádza, že v priemere 19 percent svojho času venujú personalisti úlohám spojeným so vzťahmi medzi zamestnancami. Starajú sa o nich, počúvajú a odpovedajú im, snažia sa ich pochopiť. Tým prispievajú k budovaniu ľudskej infraštruktúry organizácie. Pritom musia brať ohľad na požiadavky zákazníkov, manažérov či vlastníkov. Ale budovanie povesti podniku, ako spravodlivého a slušného, je veľmi dôležité i pre jeho konečné výsledky. Ide najmä o slušnosť a korektnosť v oblasti zdravia a bezpečnosti práce, podmienok na prácu, disciplínu a podobne. Úloha obhajcu zamestnancov si vyžaduje i zdieľanie neľahkých správ a keď je niektorý pracovník z hľadiska potrieb firmy neprijateľný, riešiť okamžite chybu. Ak je to nevyhnutné, zamestnanca i prepustiť.
-- Odborník na prevádzku. Ak sa nemajú personalisti iba bezcieľne potulovať po firme, musia zvládať množstvo znalostí. Iba tak môžu správne rozhodovať a dosahovať potrebné výsledky. Na starosti majú v podstate dva okruhy funkcií. Prvá kategória zahŕňa to, kde majú priamu zodpovednosť. Patrí sem napríklad nábor pracovníkov, ich rozvoj či prepúšťanie. Ako nové sa objavujú procesy, ktoré majú značný vplyv na ľudskú stránku podniku, ale nie sú pod priamym vplyvom personalistov. Patrí sem napríklad vnútorná komunikácia, projektovanie fyzického pracovného prostredia či zmeny organizačnej štruktúry. I tam by mali personalisti dostávať slovo, ak sú vnímaní ako plnohodnotní partneri pri riadení firiem. Znamená to však i potrebu zvládnuť špecializované znalosti, deľbu práce v rámci útvarov riadenia ľudských zdrojov na takzvaných generalistov, ktorí problémy vidia ako celok, a špecialistov, ktorí sú špičkovými odborníkmi na určité procesy a podobne.
-- Projektant ľudského kapitálu. Táto úloha vychádza z presvedčenia, že ľudia sú aktívom organizácie a je orientovaná predovšetkým na budúcnosť organizácie -- často i jedného zamestnanca. Vyvíjajú plány rozvoja a snažia sa, aby boli v súlade s nastávajúcimi potrebami danej organizácie. Hoci sa táto úloha sústreďuje na individuálny rozvoj, ako správcovia ľudského kapitálu preberajú personalisti spoluzodpovednosť i za pozitívne vzťahy vo vnútri tímu. Bez správnej harmonizácie nemôže vzniknúť dobre fungujúce mužstvo a tým ani organizácia.
-- Strategický partner. V tejto úlohe sú personalisti pomocníkmi líniových manažérov. Pomáhajú obhajovať stratégiu firmy, formovať ju a zvláštnu pozornosť venujú i schopnosti manažérskeho tímu strategicky uvažovať. V tomto smere sa stávajú hybnou silou zmien, ktoré pomáhajú naplniť predstavy a úlohy organizácie.
-- Vedúci ľudských zdrojov. Vodcovstvo sa začína vždy doma. Znamená to, že personalisti prv než začnú rozvíjať iných vodcov, musia vlastné schopnosti prejavovať sami vo svojej práci. Preto nábor, výcvik, riadenie výkonu či komunikácia musia zostať najvyššou prioritou nielen voči zvyšku firmy, ale predovšetkým vo vnútri útvarov riadenia ľudských zdrojov.
Nedostatok talentov
Model je vynikajúci, ale často sa nedostavuje výsledok. Príčina? Nedostatok dobrých ľudí. Globálna poradenská firma McKinsey v druhom tohtoročnom čísle svojho časopisu zverejnila niektoré výsledky štúdie, ktorú vypracovali odborníci z londýnskej a berlínskej kancelárie. Z nej vyplýva, že európske spoločnosti sa v posledných rokoch snažia nájsť skutočných odborníkov pre útvary ľudských zdrojov. Toto úsilie vychádza z poznania, že existuje znepokojujúca priepasť medzi potrebami podnikov a schopnosťou personalistov reagovať rýchlo na meniace sa potreby.
Asi polovica dotazovaných riaditeľov personálnych útvarov je presvedčená, že ich úlohy sú "dobre nastavené", aby vyhoveli cieľom riadenia spoločnosti, viac než tretina opýtaných v prieskume pripustila, že to tak nie je. Okrem iného sa domnievajú, že nemajú dostatok personalistov, ktorí by chápali podstatu biznisu podniku tak dobre, aby mohli podporiť úsilie vedúcich podnikových útvarov a viedli ľudí k vysokým výkonom. I v tejto štúdii sa autori domnievajú, že organizácie už v podstate potrebujú dva druhy personalistov: generalistov -- teda ľudí, ktorí sa nešpecializujú na čiastkové procesy, ale dokážu ich zjednocovať a spájať s podnikaním organizácie a sú skutočnými partnermi vedenia firmy; ďalej sú to odborníci, ktorí dokážu poskytovať špecializované, vysoko kvalitné služby za nízke ceny. Pritom upozorňujú na to, že snaha dosiahnuť naplnenie oboch úloh rovnakými ľuďmi podľa jedného vzoru obyčajne smeruje k zlyhaniu systému či minimálne k jeho nízkej účinnosti.
StoryEditor