Vo sfére manažmentu ľudských zdrojov pôsobíte od roku 1996. Je podľa vás ťažšie dozerať na investície a riadiť ľudské zdroje takpovediac na zelenej lúke, alebo nastúpiť do rozbehnutého projektu a iba ho korigovať či zlepšovať?
Najdôležitejšie je si uvedomiť, v akej fáze vývoja sa podnik nachádza a aké sú jeho potreby. V prípade investícií na zelenej lúke je určite prioritou HR nábor a výber kvalitných zamestnancov a nastavenie všetkých procesov riadenia ľudských zdrojov vrátane odmeňovania, vzdelávania a rozvoja zamestnancov, prípadne dialóg so sociálnym partnerom. Čaro investície na zelenej lúke spočíva v tom, že máte možnosť hovoriť a prípadne zmeniť k lepšiemu to, ako budú vyzerať šatne zamestnancov, jedáleň a výdajňa stravy či zriadiť "internet cafe“ pre tých zamestnancov, ktorí nemajú prístup k počítaču atď. V prípade už existujúceho projektu je opäť dôležité dôkladne spoznať podnik ako taký, jeho stratégiu a priority, stráviť množstvo hodín s líniovým a vrcholným manažmentom a vedieť, aké sú ich potreby a očakávania od HR oddelenia a prísť s proaktívnym návrhom ako veci riešiť a posunúť dopredu. Aj zamestnanci sa potešia, ak vidia personálneho riaditeľa v prevádzkach a nielen na obrázku z výročnej správy. Osvedčilo sa mi, že najdôležitejšou zručnosťou vrcholného manažéra je počúvať.
Dosiaľ ste riadili a rozvíjali ľudské zdroje v automobilovom priemysle, chemickom priemysle a pivovarníctve. Vyžaduje si každé z týchto odvetví v rámci HR osobitý prístup, alebo je princíp prakticky všade rovnaký?
Každá z týchto spoločností bola v inej fáze vývoja. V prípade dodávateľa pre automobilový priemysel išlo o prvú veľkú japonskú investíciu na Slovensku. Prioritou bolo nájsť v pomerne krátkom čase zhruba 2 000 pracovníkov a vyškoliť ich tak, aby sme obstáli ako kľúčový dodávateľ. Vyžadovalo to veľa úsilia a borili sme sa s fluktuáciou. Myslím si, že sme boli vtedy prvý podnik, ktorý zaviedol prvok prítomnostnej prémie za celý odpracovaný mesiac ako prvok odmeňovania. V pivovarníctve sa HR aktívne podieľali na akvizíciách nových výrobných jednotiek, začlenení nových zamestnancov pod strechu veľkého pivovarníckeho koncernu, zjednotenie obchodných tímov, štandardizáciu všetkých procesov a neustálu komunikáciu smerom k všetkým zamestnancom. Osobitný prístup sa od nás žiadal v procese zastavenia výroby v troch slovenských pivovaroch a reštrukturalizácii celej organizácie. Od úspešne zvládnutého dialógu s odborármi, cez dôslednú komunikáciu s tými, čo museli odísť, ale aj s tými, čo zostali pracovať až po riadenie projektu outplacementu. V chemickom priemysle si vývoj vyžadoval zamerať sa na všetky formy talent manažmentu. Či už interné zmapovanie potenciálu vlastných zamestnancov alebo cielený výber najlepších absolventov vysokých škôl či osveta na stredných a základných školách. Každý biznis vyžaduje niečo iné, ale ľudia sú všade rovnakí a s podobnými problémami. Raz som dokonca mala prezývku "bútľavá vŕba spoločnosti“.
Pomohlo vám napríklad niečo, čo ste uplatnili v riadení HR v automobilovom priemysle, napríklad počas pôsobenia v Slovnafte?
Áno. Hlavne poznanie, že jedným z hlavných motivátorov na Slovensku je vzdelávanie a rozvoj ľudí, ale aj ten musí byť robený systematicky a na základe analýzy tréningových potrieb, potrieb zamestnávateľa v budúcnosti a ašpirácie samotných zamestnancov. V Slovnafte sme rozbehli projekt GOTOP, ktorý pomocou metodiky development centier mapoval potenciál interných zamestnancov a ktorého výsledkom bol individuálny tréningový plán na obdobie 2 rokov, podarilo sa nám vybrať niekoľko veľmi nadaných pracovníkov na prvé líniové manažérske pozície a takisto vybrať koučov a mentorov, ktorí budú v budúcnosti pomáhať oddeleniu HR a manažmentu pri adaptačných programoch nových zamestnancov. Celkovo týmto programom prešlo viac ako 400 zamestnancov.
Ústredným motívom októbrovej konferencie Personálny manažment a riadenie firmy 2008 bola ,,Pridaná hodnota HR“. Určite je na ňu možné pozerať sa z viacerých uhlov. V čom konkrétne túto pridanú hodnotu vidíte?
Mojou základnou paradigmou je fakt, že pridanú hodnotu HR nedefinujú HR samotné, ale prijímateľ služieb HR, či už ideo manažment, zamestnanca, interného či externého zákazníka. Títo musia určiť, čo je alebo nie je pre nich pridanou hodnotou. Pridanou hodnotou HR je určite premietnutie podnikovej stratégie do stratégie HR, ale hlavne jej vykonanie, dodať výsledky a nielen aktivity. Mať jasne definované všetky HR postupy a procesy, tak, aby boli zrozumiteľné pre manažment a motivovali zamestnanca, mať konkurencieschopnú politiku odmeňovania, podporovať manažment v procese riadenia výkonnosti, prichádzať s nápadmi a riešením ako udržať talentovaných zamestnancov v podniku a pritiahnuť nových.
Menia sa aj hlavné témy riadenia ľudských zdrojov ako strategického partnera v biznise. V čom?
V 90. rokoch bola témou riadenia ľudských zdrojov úloha HR ako administratívneho experta, agenta zmeny, obhajcu zamestnancov a niekde v pozadí bola rola strategického partnera. Dnes je to rola developera ľudského kapitálu, ktorý pripravuje zamestnanca na budúcnosť; rola funkčného experta, ktorý perfektne zvláda HR procesy a postupy; rola strategického partnera, ktorá má viac dimenzií ako len byť agentom zmeny, pôsobí ako konzultant pre líniový manažment a ako manažér znalostí. Dnes sa od lídra HR očakáva nielen vedenie HR v podniku, ale aj úzka spolupráca s ostatnými vrcholnými manažérmi, spolupráca na poli corporate governance... je to viac o roli leadership partnera.
Neustále zmeny v tejto oblasti si vyžadujú aj zvyšovanie nárokov na kvalitu a schopnosti. Pociťujete v tomto zmysle pozitívne zmeny? Sú podľa vás HR manažéri u nás na seba viac nároční, alebo iba čerpajú z toho, čo sa naučili, povedzme, pred desiatimi rokmi a idú v rovnakých šablónach?
Slovenský HR manažér musí na sebe pracovať, ak chce obstáť v čoraz náročnejšom ekonomickom prostredí. Musí vedieť, môcť, ale hlavne chcieť. Sme na seba čoraz náročnejší, ale vzájomne sme ochotní zdieľať svoje skúsenosti. O tom svedčí aj konanie už 14. ročníka konferencie generálnych a personálnych riaditeľov. Je medzi nami množstvo špičkových odborníkov, ktorí pôsobia nielen na Slovensku, ale dokázali sa presadiť aj v zahraničí.
Slovenský trh práce zápasí so silným rastom dopytu po pracovnej sile. Akými krokmi je možné zabrániť odchodu ľudí do zahraničia?
Kľúčovou výzvou pre Európu do roku 2015 bude podľa Boston Consulting Group, ako aj EAPM talent manažment. Švajčiarsky časopis io new management hľadá už siedmy rok odpoveď na otázku, aké sú najväčšie výzvy pre manažérov a podnikateľov v nasledujúcich 12 mesiacoch. Už druhý rok za sebou figuruje na prvom mieste boj o talenty. Vo Veľkej Británii pravidelne robí podobný prieskum spoločnosť Taleo a z odpovedí viac ako 200 senior HR manažérov vyplynulo, že ich najväčšou výzvou je udržanie talentovaných zamestnancov vo firme a pritiahnutie talentovaných absolventov univerzít. Takže boj o talentovaných ľudí je globálnym problémom a určite súvisí aj s riešením demografickej situácie a vývojom školstva. Nebránim ľuďom pri ich odchode do zahraničia. Mnohí z nich získajú cenné zručnosti a vedomosti, zvládnu podstatne rýchlejšie cudzí jazyk, stanú sa priebojnejšími a mnohí z nich sa potom vrátia. Niektoré podniky si však zamieňajú dopyt po talentovaných zamestnancoch s dopytom po lacnej pracovnej sile. Toto obdobie má však Slovensko podľa mňa za sebou.
Máte konkrétny recept na to, ako urobiť z neatraktívnych pracovných odvetví atraktívne?
Čarovnú formulku nevlastním. Ale pod vplyvom spoločenských zmien došlo v 90. rokoch až k nekontrolovateľnému nárastu záujmu o štúdium ekonómie, manažmentu, práva a masmediálnej komunikácie. A počet fakúlt so zameraním na ekonómiu a manažment, ktorých je podľa mojich posledných informácií 23, nasvedčuje tomu, že stále ide o atraktívne povolanie.
V tomto zmysle proti sebe stoja napríklad výroba a obchod, alebo ropný priemysel a bankovníctvo, dokonca strojárstvo a právo s ekonómiou. Ako je možné dostať tieto odbory do relatívnej rovnováhy v zmysle záujmu o ne?
Podľa mňa je doslova scestné, aby pomaly v každom okresnom meste bola vysoká škola. Slovensko je dnes automobilovou veľmocou, potrebuje strojárov, technikov, chemikov, elektrotechnikov a hlavne IT odborníkov, sídlia u nás shared service centrá zamestnávateľov svetových zvučných mien. Práve v dôsledku spoločenských zmien a tým, že rodičia preferovali u svojich detí humanitné vzdelanie, nám dnes na Slovensku vypadla celá jedna generácia technikov a chemikov. Dúfam, že trh sa popasuje aj s nezmyselným rastom počtu vysokých škôl a že procesom akreditácie prejdú len tie najlepšie.
Priemerný vek technických pracovníkov dosahuje 51 rokov, čo znamená, že vyše 50 percent z nich odíde do dôchodku v roku 2015. Na zabránenie kríze v tejto oblasti neostáva veľa času. Aké kroky podnikajú ľudia v oblasti riadenia ľudských zdrojov?
Mnohé výrobné či IT spoločnosti zintenzívnili spoluprácu s vybratými vysokými školami, či už ide o Slovenskú technickú univerzitu v Bratislave alebo Technickú univerzitu v Košiciach. Okrem materiálovo-technického zabezpečenia sa oveľa viac prenáša teória do praxe aj formou prednášok špičkových odborníkov, napríklad Slovnaft začal sériu prednášok na tému Optimalizácia rafinérskej výroby na pôde Chemickotechnologickej fakulty. Zo strany štátu by firmám určite pomohlo, aby si tieto investície mohli uplatniť ako daňovo uznateľný náklad. Viac obáv mám o stredné školstvo prípadne zanikajúce učňovské pracoviská. Bývalá združená škola chemická v Rači sa spojila s bývalým chemickým učilišťom vo Vlčom hrdle, disponuje výborným učiteľským zborom, má zabezpečenú prax pre študentov vo výrobných prevádzkach a pani riaditeľka aktívne spolupracuje na zatraktívnení učebných plánov s odborníkmi z praxe, ale, žiaľ, deti a ich rodičia nemajú záujem o technické smery.
Čím si vysvetľujete nezáujem mladých ľudí o technické študijné smery? Prečo podľa vás zanikajú študijné odbory? Veď v tejto oblasti sme takpovediac určovali trendy a boli na veľmi vysokej úrovni.
Záujem mladého človeka na základnej škole o jednotlivé predmety ovplyvňuje učiteľ a rodič. Myslím si, že aj chémia, matematika a fyzika sa dajú vyučovať viac kreatívnejšie a zábavnou formou. Na druhej strane uznávam, že ide o exaktné prírodné vedy a treba sa vzorce, rovnice a postupy jednoducho naučiť. Asi treba investovať viac prostriedkov aj do popularizácie a osvety a podporovať úspešných riešiteľov olympiád aj materiálne, aby sa nestalo, to že na celosvetové finále olympiády náš žiak necestuje, lebo nemá kto zaplatiť letenky a pobyt. A rodičom treba ozrejmiť aj fakt, že dnes stredoškolák s technickým zameraním dokáže celkom slušne zarobiť, minimálne v chemickom a automobilovom priemysle to tak iste je.
Kto je:
Tatiana Orglerová, MBA, vyštudovala Ekonomickú univerzitu v Bratislave, MBA získala na Katz Graduate School of Business v americkom Pittsburghu. Vzdelanie si dopĺňala desiatkami kurzov a školení. Kariéru začínala v štátnej správe, v rokoch 1991 až 1994 bola v Prievidzi zodpovedná za medzinárodný rozvoj. Do súkromnej sféry vstúpila v roku 1996, keď ako manažérka pre ľudské zdroje dozerala na japonskú investíciu z oblasti automobilového priemyslu na zelenej lúke v Prievidzi. V tomto sektore zostala aj u ďalšieho zamestnávateľa, spoločnosti Lucas SEI v Topoľčanoch, až kým v roku 1998 nenastúpila do pivovarníckeho koncernu Heineken Slovensko ako riaditeľka pre ľudské zdroje a členka predstavenstva. V rokoch 2006 až 2008 šéfovala ľudským zdrojom v Slovnafte.