Pracovníci, ktorí sú schopní inovatívneho prístupu k práci, majú z vlastných schopností dvojnásobný osoh. Zlepšujú si vyhliadky na ďalší kariérny postup a dostávajú za zlepšovacie návrhy zaujímavé odmeny. Napriek tomu však novátori nemajú ustlané na ružiach - nové myšlienky si cestu do sveta razia len veľmi ťažko. Hlavnou príčinou je neochota riadiacich pracovníkov. Meno Michael Redsch pozná v Nemeckej pošte vraj každý. Pracuje v Hennigsdorfe pri Berlíne a za neustále zlepšovanie používaných pracovných postupov ho vedenie podniku už viackrát verejne pochválilo. V priemere prichádza s 225 novými nápadmi ročne - a to už dobrých desať rokov. "Rozmýšľanie ma baví," odôvodnil túto záľubu.
Jeden z jeho posledných návrhov bol celkom jednoduchý. Zistil, že zamestnanci pošty používajú pri požiarnych cvičeniach hasiace prístroje s pravou chemikáliou, ktorá je však drahá. Preto navrhol nahradiť ju obyčajnou vodou. Celému koncernu takto ušetril asi 50 000 eur a sám inkasoval prémiu vo výške desatiny uvedenej sumy.
Odborníci tvrdia, že ak ide o nové riešenia, lepšie výrobky či rýchlejšie procesy, rozhodujúcim kľúčom k úspechu sú vedomosti zamestnancov. Robotníci, ktorí stoja denne pri stroji, práve tak, ako úradníci v správnych oddeleniach, majú najlepší prehľad o tom, kde sú slabé miesta techniky či výrobných postupov a zrejme sú aj najlepšie schopní posúdiť, ako sa slabiny dajú odstrániť. Čo však podnikom chýba, to je možnosť dobré nápady aj uskutočniť - čiže také prostredie, ktoré ľudí dostatočne motivuje a naopak, neodrádza; kde vedúci pracovníci podporujú nové myslenie a zlepšovateľom nehádžu polená pod nohy, či už vedome alebo nevedome. Úspechy totiž samy z neba nepadajú. Podniky musia zamestnancov priamo vyzývať, aby rozmýšľali nad tým, čo sa dá zlepšiť.
Zlepšovacie návrhy dvíhajú morálku
Kreatívny prístup sa vypláca - aj z hľadiska kariéry. "Niektoré firmy už počet podaných inovatívnych návrhov rovno zapisujú do personálnych aktov zamestnanca a tento prvok považujú za súčasť pracovného hodnotenia", tvrdí Christiane Kerstingová z Nemeckého ústavu podnikovej ekonomiky. Iné podniky zasa koncom roka písomne oslovujú ľudí, ktorí v končiacom sa roku nepodali ani jeden podnet vedúci k zdokonaleniu pracovného postupu. V ďalších firmách zaručujú jednotlivcom s inovatívnym myslením pracovné miesto aj v prípade prepúšťania.
Toľko tlaku však ani netreba. Jednoduché pravidlo na to, aby prameň dobrých nápadov nikdy nevyschol, znie podľa Ralfa Börnera zo špecializovanej agentúry známeho automobilového výrobcu Audi v Ingolstadte takto: "Vyhodnocovanie nápadov má byť jednoduché a podľa možnosti bez známky byrokracie." A hneď poukazuje na príklad zámočníka Johanna Schweigera, ktorý si všimol nerovnomerné opotrebovanie kolies lokomotív, ťahajúcich v Ingolstadte súpravy s ťažkým nákladom. Pretože sa pohybujú v kruhu, kolesá na jednej strane sa musia každoročne kompletne vymieňať. Na to je však potrebné prepraviť rušeň do depa v Mníchove. A Schweigerovo riešenie? Raz do roka lokomotívu zdvihne výkonný žeriav, zámočníci jednoducho zmenia jej orientáciu a problém je odstránený. Zisk pri jednej lokomotíve - 7 000 eur ročne.
Zaujímavý je i príklad jednej z hút podniku Krupp - Mannesmann: úsporu až 200 000 eur znamenalo kritické prehodnotenie dopravných trás, ktoré dennodenne používajú podnikové nákladné autá.
Dobré podmienky zlepšujú náladu a zvyšujú pracovnú morálku - a ruka v ruke s tým aj hospodárske výsledky. Celosvetový výskum poradenskej agentúry Towers Perrin ukázal, že podniky s motivovaným a zainteresovaným pracovným osadenstvom dosahujú až o 19 percent lepšie hospodárske výsledky, kým málo nadšenia, naopak, pôsobí ako brzda. V ankete odpovedal úctyhodný počet 90 000 respondentov.
Euro k euru...
Riadiaci pracovníci však často nemajú pochopenie pre ľudí, ktorých v istom zmysle možno označiť i za "výmyselníkov". "Na to nemáme v rozpočte ani euro," je ich najčastejšia odpoveď. Stáva sa to najmä na strednej úrovni. Čiastočne je to tak aj preto, lebo prevažná väčšina nových nápadov neprináša mimoriadne úspory, ba podľa Ch. Kerstingovej až 90 percent z nich má len zanedbateľný efekt. Teda pri jednotlivom skúmaní - z hľadiska celého podniku alebo celého koncernu sa však aj v podobnom čiastkovom zlepšení môže skrývať značný potenciál.
Majitelia či členovia predstavenstiev, ktorí si význam problematiky uvedomujú, preto zvyšujú tlak predovšetkým na vlastných manažérov. Aby systém spopularizovali, mnohé podniky stavili v tejto súvislosti na súťaže či vyznamenania. Nadnárodný koncern ABB napríklad od roku 2004 udeľuje podnikového "Oscara" za dobrú myšlienku - a jeho personalisti udávajú, že počet zlepšovateľov za toto obdobie vzrástol z 18 na 28 percent. Zároveň sa zo 60 dní na 21 skrátil priemerný čas posudzovania nápadu. Podobne i Nemecká pošta pred siedmimi rokmi založila "klub mysliteľov". V rámci uznania za preukázané výkony sa jeho členovia za veľkej slávy každý rok stretajú s členmi predstavenstva a vítajú medzi sebou nováčikov, ktorí na seba upozornili v uplynulých dvanástich mesiacoch. Audi zase manažérom ukladá konkrétne úlohy, týkajúce sa počtu podaných racionalizačných návrhov, prípadne celkovej hodnoty úspor, ktoré musia v riadených útvaroch týmto spôsobom docieliť.