Pragmaticky riadená podniková kultúra sa stáva dôležitým zdrojom úspechov firmy. Tento prístup si však vyžiada zásadné zmeny postoja k problémom a riadeniu ľudí.
Nedávno vyšla štúdia, ktorá mapovala prístup manažmentu významných českých spoločností k firemnej kultúre. Jej závery sú prekvapujúce svojou predvídateľnosťou. Zhruba od roku 1991, keď sa u nás o firemnej kultúre začalo viac diskutovať, znejú stále rovnaké recepty na prácu s ňou. Zmenila sa podnikateľská klíma a manažérske know-how tak málo? Práve naopak: moderná manažérska prax, a predovšetkým vývojové trendy, sa od minulých riadiacich návykov líšia natoľko, že tradičné schémy práce s firemnou kultúrou jednoducho nemôžu obstáť.
Biznis sa vracia na zem
Ak rozmeníme na drobné toto konštatovanie, dospejeme k štyrom pragmatickým prioritám. Každá z nich má svoj jasný dosah aj na nároky na prácu s firemnou kultúrou. Čo je teda rozhodujúce pre budúci rast firiem?
1. Schopnosť vrcholného vedenia riadiť hodnotu firmy a zdroje rastu tejto hodnoty. Hodnota firmy bude v budúcnosti oveľa vyváženejšie prameniť z hodnoty tak finančného, ako aj intelektuálneho kapitálu. Ak prijmeme prax už s osvedčenou tézou, že intelektuálny kapitál spolovice tvorí ľudský kapitál, a ten je zložený z kompetentnosti a prístupu ľudí pracujúcich pre firmu, dostávame sa k rastúcemu významu firemnej kultúry. Firemná kultúra, ako predstavy, s ktorými sa stotožňuje, prístupy a hodnoty, je čoraz významnejším a štandardnejším zdrojom hodnoty firmy. Vyžaduje si teda logicky rovnako sofistikovanú a štandardnú starostlivosť ako iné zdroje hodnoty -- kapitál alebo vzťahy so zákazníkmi.
2. Firemné procesy sa radikálne menia. Prejavuje sa to v zreteľnom sústredení sa na "core business" (hlavný predmet podnikania), outsourcing podporných procesov a konečne zapojovanie firiem do silných flotíl strategických aliancií. Tieto spojenectvá nanovo apelujú na kvalitu firemnej kultúry. Nastúpi nekompromisné vyžadovanie prístupu a správania, ktoré presne zodpovedajú cieľom a stratégiám ani nie tak samotnej firmy, ako cieľom a stratégiám ich kľúčovým zákazníkov.
3. Schopnosť firiem budovať svoju bipolárnu pôsobnosť -- expandovať v globálnom meradle a pritom výrazne lokalizovať svoje produkty alebo služby v cieľových regiónoch. Nároky na kvalitu zákazníckych vzťahov v globálnych meradlách je ďalšie nové zadanie pre firemnú kultúru.
4. Dôsledné a všadeprítomné riadenie inovácie. Inovácie sa stanú mimoriadne výdatným zdrojom rastu vtedy, keď ich riadenie vykročí z izolovaných inkubátorov a oddelení a opanuje celú firmu. Riadenie inovácií môže mať svoj vzor v riadení kvality.
Riadenie ľudských zdrojov
Ak prijmeme štyri uvedené zdroje budúceho rastu firmy, zmierime sa ľahko s myšlienkou, že dnes väčšinou praktizované metódy riadenia ľudských zdrojov sú dávno za svojím zenitom. Ľudské zdroje -- teda zdroje tvorivosti, invencie a rozvojového potenciálu -- sú pre budúcnosť firiem čoraz významnejšie. Súčasne však silnie tendencia na uvoľňovanie personálnych štruktúr. Firmy sa učia efektívne spolupracovať s ľuďmi na čiastočné a dočasné úväzky, extrémnymi spolupracovníkmi, expertmi na voľnej nohe, internými manažérmi, kolegami zo spolupracujúcich dodávateľských firiem, poradcami, vytvárajú vnútro- alebo medzifiremné obslužné tímy (shared sources), účelové, často krátko fungujúce dcérske spoločnosti. Jednoducho povedané: tie najlepšie mozgy odmietajú pevné putá -- lákajú ich skôr jasne definované výzvy. Silnie outsourcing a s ním aj potreba prepájať kultúru s mimofiremnými ľudskými zdrojmi. Kľúčoví manažéri viac vnímajú trojročnú strategickú periódu, po ktorej sa v rámci kariérového rastu obzerajú po ďalšom angažmáne. Za týchto podmienok vyžaduje koncepčné riadenie ľudských zdrojov ďalšieho rastu firmy iný obsah, iné princípy, iné nástroje, iné procesy.
Priority efektívneho riadenia firemnej kultúry
Riadenie firemnej kultúry musí byť citeľne pragmatickejšie, orientované i na veľmi krátkodobé efekty a zasahujúce i subjekty mimo tradičného rámca firmy. Priority efektívneho riadenia firemnej kultúry:
1. Previazanosť s hodnotami a kultúrou klientov. Tak, ako sa s úspechom nahrádza riadenie podľa cieľov vlastnej firmy riadením podľa cieľov klientov, osvedčuje sa budovať i kultúru firmy (a ich partnerov a satelitov v alianciách) v duchu hodnôt a kultúry rozhodujúcich megazákazníkov.
2. Štandardizácia procesov predurčujúcich kultúru firmy. Predstavy, prístupy a hodnoty, ktoré má väčšina interných a externých pracovníkov firmy, sa dajú s úspechom cieľavedome ovplyvňovať. Výberom ľudí, spôsobmi merania a hodnotenia ich výkonov, rozvojom kompetentnosti, internou komunikáciou.
3. Previazanosť firemnej kultúry s kompetenčným modelom. Jasne definované súbory kľúčových kompetencií previazané so strategickými projektmi firmy sú výraznou konkurenčnou výhodou a nevyhnutným doplnkom na určenie žiaducich prístupov a hodnôt. Dosiahla sa tak i celková pozornosť venovaná obom zložkám ľudského kapitálu.
4. Jasná zodpovednosť líniových manažérov za kvalitu firemnej (tímovej, útvarovej) kultúry. Od vrcholného manažérskeho tímu je nevyhnutné požadovať holistické riadenie kľúčových zdrojov rastu firmy -- teda aj riadenie hodnoty ľudského kapitálu a firemnej kultúry. Zákonite tak zodpovednosť za správanie, prístupy a hodnoty v tímoch a útvaroch prechádza na líniových vedúcich týchto celkov.
5. Zaistenie investícií do rozvoja firemnej kultúry ako každého rozvojového procesu. Prostriedky vynaložené na ovplyvňovanie prístupov a hodnôt ľudí vo firme sú významnou investíciou, a preto je nevyhnuté tiež sledovať ich návratnosť.
Firemná kultúra môže byť zdrojom rastu hodnoty firmy. Ale len vtedy, ak bude ako taký zdroj pragmaticky riadená.