Ťažko ho zaradiť. Chcel točiť filmy, miluje klasickú hudbu a rád navštívi továreň. Napriek tomu pôsobí už štyridsať rokov v bankovníctve. Polovicu času na najvyšších postoch. „Niektoré rozhodnutia by som zrejme spravil inak. Ale musíte vytvoriť v banke prostredie, aby sa ľudia nebáli rozhodovať a byť kreatívni. To však znamená umožniť im robiť chyby,“ hovorí pre HN magazín Jiří Kunert, generálny riaditeľ UniCredit Bank.
Na stene je obrazovka s kamerou, na stole pevná linka s hlasným odposluchom. Predpokladám, že tu prebiehajú konferenčné hovory aj s talianskou centrálou. Nie je často komplikované zladiť ich predstavy so slovenským trhom?
UniCredit pôsobí v sedemnástich krajinách s plnou bankovou licenciou. A sme prítomní na ďalších päťdesiatich trhoch sprostredkovane – cez iné inštitúcie. Teda máme zastúpenie po celom svete. Z tohto hľadiska áno, môže to vyzerať náročne. No vždy záleží na ľuďoch. Ak majú takzvaný common sense (zdravý rozum – pozn. red.) a na stole jasný cieľ, tak ľudia, ktorí v rozhodovaní stoja nad nami, nezasahujú do každého detailu.
Nikdy?
Vždy sa vyskytne diskusia. Aj v tejto miestnosti. Niekedy možno až príliš živá.
Do akej miery je vedenie slovenského a českého trhu slobodné pri rozhodovaní?
Máme celkom voľnosť. Na niektoré veci potrebujeme takzvaný nezáväzný názor. Ide o najzávažnejšie rozhodnutia. Ak niečo chceme spraviť, tak to vymyslíme, vyrobíme, pošleme na nahliadnutie do centrály. Odtiaľ sa nám vráti názor a predstavuje súhlas alebo nesúhlas. No my máme v našom predstavenstve právo povedať, že s názorom nesúhlasíme. A urobíme to podľa seba.
Potom nevidím zmysel v celom postupe.
Nie je to zas až také jednoduché. Akcionár má právo vymeniť predstavenstvo, ak usúdi, že veci nespravili podľa nich. Ale nikdy k tomu nedošlo, aj keď už sa stalo, že sme prehlasovali takzvaný nezáväzný názor.
Takže nakoniec rozhoduje, či bol zámer úspešný?
Presne tak. Vždy záleží na tom, či výsledok bol dobrý, alebo zlý. Bankovníctvo je o riziku. Neustále rozhodujete, aké riziko zobrať, aké nezobrať. A preto vždy keď hlasujeme, berieme to riziko na seba. Ak to nevyjde, tak to je problém.
Už sa vám stalo, že nebol úspešný?
Som štyridsať rokov v bankovníctve. Vo vyšších funkciách som 27 rokov. Niektoré rozhodnutia by som zrejme spravil inak. Ale musíte vytvoriť v banke prostredie, aby sa ľudia nebáli rozhodovať a byť kreatívni. To však znamená umožniť im robiť chyby. No tie chyby nesmú položiť banku a je pri nich možnosť okamžitej nápravy.
Neviem si predstaviť, čo myslíte tým byť v banke kreatívny.
Nedávno som čítal zaujímavý prieskum, kde sa mladí ľudia chcú zamestnať. Veľa z nich chce ísť pracovať do banky, aj do centrálnej. Po roku sú títo ľudia sklamaní a odchádzajú. Snažil som sa zistiť prečo. A odpoveď je jednoduchá. Prišli a mysleli si, že budú kreatívni, prinesú množstvo nových nápadov, vecí, a zrazu zistia, že regulácia im neumožní pohnúť sa doprava, doľava... A tak strácame tú kreativitu.
Ak niekto skončí školu, predpokladám, že neprichádza na pozíciu, kde vie byť kreatívny. Napríklad za priehradkou v banke.
Ak aj nastúpi do pobočky, okamžite je zviazaný reguláciou. Pretože je kvantum požiadaviek na nových zákazníkov, požiadavky na platobný styk, čo môžu prijať… Niektoré obmedzenia sú správne, niektoré prehnané.
Ste vyše štyroch desaťročí v bankovníctve. Ešte vás to baví?
Baví ma hlavne práca s ľuďmi. Nemáme žiadne výrobné nástroje, suroviny, máme len ľudí. Klienti, zamestnanci, akcionári, dodávatelia služieb aj národné banky sú o ľuďoch. Má to jeden háčik. Každý chce niečo iné. A to zladiť je veľmi náročné a veľmi zábavné.
Hovorili ste o zamestnancoch. Z vašej pozície, aký môžete mať na nich dosah?
Moja práca je na šesťdesiat percent o ľuďoch. Ja už nevymýšľam produkty a služby. Iba odsúhlasujem a snažím sa byť v záverečných kolách, aby som mohol prispieť názorom alebo radou. No zaujímam sa o všetky seniorské pozície. Bankové produkty na trhu sú viac-menej rovnaké. Marketing to trochu prefarbí, odlíši. Ale rozhoduje, či máte správnych ľudí, ktorí dokážu ten produkt nielen predať, ale dodať kvalitný servis, okamžite vyriešiť problém. Ľudia sú základ.
Rozdiel medzi bankovými produktmi na slovenskom trhu je v marketingu a ľuďoch?
Rozdiel je v ľuďoch a v prostredí banky. Musíte v banke vytvoriť prostredie, v ktorom ľudia ťahajú za jeden povraz, v ktorom topmanažment dokáže odovzdať jasnú víziu. Potom ľudia dobre komunikujú s klientom. Preto keď obsadzujem nejakú pozíciu, je pre mňa dôležité, aby ten človek bol odborník, aby mal skúsenosti, ale predovšetkým, aby vedel komunikovať. Ak nedokáže svoju odbornosť zdieľať s kolegami, je pre mňa bezcenný.
Nový HN magazín je každý piatok vložený v HN. Hľadajte Hospodárske noviny vo svojom stánku alebo nákupnom centre po celý víkend. Sledujte nás aj na Facebooku.
Ak porovnáte svojich kolegov v Česku a na Slovensku, v čom je rozdiel?
Na Slovensku je ľudský materiál iný. Česi majú možno väčšiu disciplínu a vedia ísť za cieľom pekne v štruktúrach. Na Slovensku sú ľudia empatickejší, oveľa komunikatívnejší. So slovenskými kolegami treba viac hovoriť, viac sa o nich zaujímať. V Česku to ľudí niekedy obťažuje.
Čo akcionári? Za tie roky musíte mať bohaté skúsenosti s akcionármi z rôznych krajín.
Pamätám sa, keď sme privatizovali Živnostenskú banku. Do posledného kola sa dostali nemecká a talianska banka. Prišiel záverečný pohovor. Nemci mali 85 otázok. Zavreli sme sa v „mítingovke“. Kládli otázky a odškrtávali si ich zo zoznamu. Dva dni sme tam sedeli. Prišli Taliani, traja ľudia a vyhlásili, že chcú hovoriť len so mnou. Sadli sme si a začali sa ma pýtať, či poznám pána prezidenta Havla, pána ministra financií Klausa, guvernéra národnej banky. Samozrejme, že som ich poznal. A to im stačilo. Rozdiel? Talianom išlo viac o vzťahy a empatiu.
Teda Talianom išlo viac o vaše vzťahy so štátnou správou?
Pýtali sa aj na moje vzťahy s ľuďmi v priemysle. Jednoducho zisťovali, či budem schopný generovať biznis. Keďže to bolo v začiatkoch, bolo dôležité, či mám dobrý vzťah s ministerstvom, národnou bankou. Vtedy neexistovali žiadne zákony a regulácie. Ale myslím, že nemecký aj taliansky prístup bol rovnako správny.
Sú vaše vzťahy s predstaviteľmi štátu stále také dôležité?
Ja od štátu zas toľko nepotrebujem. Jediné, čo môžem, je pripomienkovať reguláciu, ale tá ide aj tak z Európy.
Okrem regulácie sa vás predsa musí týkať množstvo ďalších zákonov. Napríklad Zákonník práce.
Samozrejme. V týchto prípadoch by však mal zohrať pozitívnu úlohu oficiálny lobing, viem, to slovo je strašidelné. Inak toto je tiež veľký rozdiel medzi Slovenskom a Českom: keď som v roku 2001 prišiel na Slovensko, bolo to celkom zaujímavé. Keď bolo treba niečo vyriešiť s ministerstvom financií, tak sa niekto prihlásil a povedal: ja tam mám sesternicu. V Česku mi zas povedali: najmeme lobistu.
Máte oddelenie, ľudí, človeka, ktorý sa venuje vzťahom so štátom na Slovensku?
Nemáme. Všetci v predstavenstve máme vytvorené nejaké vzťahy k vláde alebo NBS. Ale špeciálne oddelenie nemáme. To nie je o banke, ale o sektore. Preto máme bankovú asociáciu, ktorá je zároveň lobistická organizácia – v dobrom zmysle slova – pracujúca pre celý bankový sektor.
Koľko času zaberie práca počas bežného týždňa?
Na začiatku som býval v práci veľmi dlho. Chodil som do práce o siedmej. Pretože od tej siedmej do deviatej máte čas niečo napísať, vymyslieť, spraviť. Potom začne kolotoč schôdzok a rokovaní, ktorý trval do večera. Večer som mal ďalšie stretnutia, vtedy s politikmi, so zahraničnými návštevami. Vtedy som bol v práci takmer stále, čo malo neblahý vplyv na moju rodinu.
A dnes?
Snažím sa byť v práci o ôsmej, a keď nie je nič zásadné, odchádzam okolo siedmej večer. A keď je niečo dôležité, tak som dlhšie. Niekedy do dvanástej.
Jiří Kunert
Vyštudoval Vysokú školu ekonomickú v Prahe. V bankovníctve pôsobí od roku 1976. Po roku 1992 riadil českú Živnobanku. V skupine UniCredit pracuje od roku 2001. Od roku 2007 na pozícii generálneho riaditeľa UniCredit Bank v Česku a na Slovensku.
Hovorili ste, že v deväťdesiatych rokoch bol čas pracovať od siedmej do deviatej, potom prišli schôdzky. Zmenilo sa to odvtedy?
Mám dnes lepšiu pozíciu v organizovaní času. Veľa vecí som vtedy robil sám, napríklad celý rozpočet banky, výročné správy. Písal som ich na stroji. Dnes mám na to kolegov. Takisto schôdzky sú pravidelnejšie, teda si medzi nimi dohodnúť stretnutia s klientmi alebo autoritami.
S ktorými klientmi sa stále ešte stretávate?
Vždy vravím svojim riaditeľom: ak chcete, aby som sa s niekým stretol, tak mi povedzte. Pre klienta je často významné, keď sa stretne s riaditeľom banky. A keď ma manažér pošle napríklad do Trutnova, pretože tam je firma, ktorej sa darí, tak ma to teší. Pretože ja celkom rád chodím do tovární.
Je komplikované vás zaradiť. Chceli ste byť filmár, máte sklony k výrobe a ste bankár.
Povedali ste to na začiatku, nás ako banky sa dotýka všetko možné. Máme klientov vo všetkých odboroch. Pre nás je dôležitý aj zákon o životnom prostredí, pretože môže ovplyvniť našich klientov. Preto sa musím o nich zaujímať. Pri malých a stredných firmách človek v pobočke v Bardejove musí svojich klientov poznať dokonale. Je to veľmi dôležité. Bankovníctvo a vôbec ekonómia by mali byť spojené s psychológiou. Myslím, že máme množstvo ekonomických poučiek a názorov, ale dôležité je vedieť, ako ľudia zareagujú. A tá znalosť prostredia a klienta je pre nás dôležitá.
Naznačujete, že nejaká forma behaviorálnej ekonómie je v bankovníctve taká podstatná?
Samozrejme. Napríklad v našich ratingových modeloch máme takzvaný behaviorálny rating.
Čo presne označuje?
Behaviorálny rating je postavený na línii, ako sa klient správa, aké mal výsledky a podobne. Neraz sa podceňuje správanie ľudí v bankách a pritom je to veľmi dôležité. Ak prídete ako nový zákazník, máme legislatívnu povinnosť si vás preveriť. Nevie sa to, ale my by sme to robili aj tak. Chcem vedieť o klientovi, čo potrebuje, čo sú jeho záujmy. Najhoršie je predávať klientom všetko možné, aj to, čo nepotreboval. Nehovorím, že to banky v minulosti nerobili.
UniCredit nedávno ohlásila zmeny týkajúce sa celej skupiny. Ako sa to dotkne Slovenska?
V novom strategickom pláne sa pripravuje presun riadenia strednej a východnej Európy priamo pod Miláno. Teda vynechá sa Viedeň ako medzičlánok. Zefektívni to rozhodovacie procesy.
Ak sa odsunú rozhodovacie kompetencie z regiónu, nebude celá skupina ešte vzdialenejšia slovenskému trhu?
Tlak na výnosy banky je vysoký a musíte hľadať zjednodušenie procesov a zníženie nákladov. Čím viac medzičlánkov máte, tým je to náročnejšie.
Zároveň skupina oznámila, že prepustí 18-tisíc zamestnancov. To sa dotkne Slovenska?
Nie. Do čísla je zarátaný predaj banky na Ukrajine. To predstavuje šesťtisíc miest. Zníženie počtov zamestnancov v Nemecku, Taliansku a rieši sa Rakúsko. Viedla sa diskusia, že by UniCredit predala retailovú časť, a tým by došlo k zníženiu počtu zamestnancov. Prešli by do inej banky. Všetko je v rokovaní.