V podmienkach trhovej ekonomiky začal podnikať v roku 1994, keď bol medzi zakladateľmi zamestnaneckej akciovej spoločnosti, ktorá vznikla z torza predajní štátneho podniku Západoslovenský zdroj – OZ Nitra. Torzo predstavovalo 10 predajní maloobchodu a jeden veľkoobchod v Zlatých Moravciach. „V štátnom podniku sme prevádzkovali 120 predajní s počtom zamestnancov 1 200. Zameranie som si vybral kvôli tomu, že som na vtedajšej Vysokej škole ekonomickej v Bratislave študoval odbor ekonomika vnútorného obchodu. Spojil som teóriu s praxou a dodnes sa zúčastňujem na štátnych skúškach na Ekonomickej univerzite v Bratislave ako člen komisie,“ hovorí pre HN Milan Surovec, generálny riaditeľ spoločnosti Nitrazdroj.
Slovenská obchodná sieť Nitrazdroj dnes zamestnáva viac ako 500 ľudí a pôsobí v ôsmich mestách Nitrianskeho a Trnavského kraja. Zameriava sa na distribúciu a predaj potravín vo veľkoobchode aj v maloobchode.
Otázka priamo na telo
Milan Surovec netušil, že z jeho firmy sídliacej v Nitre sa postupne vyvinie rodinný podnik. „Avšak tým, že aj naše deti absolvovali štúdium na rovnakej univerzite ako ja, vznikli im podobné podmienky na tento segment podnikania, hoci syn Tomáš študoval financie, syn Andrej obchod a dcéra Ivana marketing.“
Deti pracovali vo firme už od školských čias. „Chlapci začínali ako brigádnici v pekárni, Andrej počas prázdnin ako pokladník v najväčšej predajni Úspech v Nitre,“ dopĺňa Surovec.
V súčasnosti pracuje z priamych príbuzných vo firme syn Andrej vo funkcii obchodného riaditeľa. „Tomáš občas vypomáha v oblasti marketingu a merchandisingu. Ivana sa síce venuje obchodnej činnosti, ale v úplne inom segmente a vo vlastnej firme. Pri takom počte zamestnancov nie je potrebné zamestnávať príbuzných. Mám v manažmente zamestnancov, na ktorých sa dá v plnom rozsahu spoľahnúť.“
Tému generačnej výmeny považuje Milan Surovec za otázku priamo na telo. Vo firme majú jeho potomkovia vytvorené zázemie, ktoré by v prípade záujmu mohli rozvíjať. Okrem syna Andreja však majú jeho deti aj iné priority, v ktorých ich ako rodič nechce obmedzovať. Andrej má dostatočný priestor a čas na uplatnenie vedomostí, všetko však chce svoj čas.
Riaditeľ spoločnosti si dobre uvedomuje, že nastupujúca generácia prináša do firmy novú energiu, znalosti a postupy. Okrem technickej a digitálnej revolúcie či nových kreatívnych postupov však treba brať do úvahy aj ľudský aspekt. „Obchod robia ľudia, nie dáta. V tomto smere sú naše názory niekedy odlišné, vždy to však súvisí aj s generačným rozdielom, ktorý sa prejavuje v názorovej rovine.“
Strata z expanzie
Napriek tomu, že rodina Milana Surovca žije a podniká v regióne expanzie automobilového priemyslu, vedenie spoločnosti prehodnocuje efektívnosť jej expanzie. Tá totiž vždy prináša minimálne v prvých dvoch rokoch stratu. „V súčasnosti riešime takzvané sociálne balíčky, ktoré prinášajú viac problémov a administratívy. Čo sa týka niektorých inovácií, priam vyplývajú z legislatívy. Ide napríklad o e-kasy či úpravy softvéru vyplývajúce z nových zákonných úprav. Tieto riešenia niekedy predbehnú naše plány inovácií. Počet regulácií zo strany štátu na podnikateľské prostredie sa zvyšuje.“
Riaditeľ považuje firmu za svoju rodinu, a tak aj pristupuje k zamestnancom. Pohľad na rodinných príslušníkov je veľmi prísny, čo je však dobre. Preto nie je možné, aby príbuzní mali akékoľvek výhody alebo ich v niektorých veciach uprednostňovali. „Na to kladieme veľký dôraz. A môžem sa pochváliť, že na kolektív, s ktorým spolupracujem, sa dá vždy spoľahnúť. Patrí im za to veľká vďaka.“
Zvládanie krízových situácií je podľa Milana Surovca vždy problém, ktorý zrejme majú vo všetkých rodinných firmách. „Určite sa prenáša aj do rodinných vzťahov. Vždy je to však vecou argumentácie. Keď treba prijať dôležité rozhodnutie, niekedy sa to nemusí páčiť tým, ktorí majú iný názor. Je to druhá stránka zamestnávania príbuzných, ktorá nie je vždy jednoduchá.“
Zmiešaný kolektív
Absolútne oddelenie súkromného života od práce podľa riaditeľa Nitrazdroja neexistuje. Zamestnanec trávi v práci najviac času. Preto je normálne, že sa problémy prenášajú a často sa konzultujú napríklad počas rodinných stretnutí. „Niekedy to môže spôsobiť aj pokazenie večere. Je to však normálne, ak vám na firme záleží a pociťujete k nej nejakú emóciu.“
Šéf firmy v tejto chvíli nevie, kedy pôjde do dôchodku a riadenie odovzdá mladým. Tvrdí, že najlepšie sa mu osvedčila práca v zmiešanom kolektíve staršej, strednej a mladšej generácie. Výhodou sú ich prirodzené danosti, vlastnosti a možnosti ich uplatnenia v rámci firmy. „Doteraz je mnoho teórií, ktoré o tom hovoria. Ak máte firmu takejto veľkosti, nie je možné povedať, že končíte. Buď to má formu oddelenia výkonu zamestnanca a majiteľa, alebo prácu prestanete vykonávať zo zdravotných dôvodov. Je to jedno z najťažších rozhodnutí v živote. Dôchodkový vek nie je rozhodujúci na takéto strategické rozhodnutie. To neznamená, že tu budeme navždy,“ uzatvára Milan Surovec.